Change Management
Agilität braucht Mut zur Lücke

Wir müssen agiler werden! Fast immer wird aktuell im Change Management dieses Ziel genannt. Schneller besser werden zu können erfordert vor allem eine Fähigkeit: das Seinlassen und Loslassen! Nur wer vieles nicht tut, kann das Wichtige richtig gut machen. Projekte oder Ideen, die einst hoffnungsvoll waren, wieder einzustellen, sobald der Erfolg in die Ferne rückt - das will gelernt sein.

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Talent Management
So wird die Gen Y geführt

Die Generation Y, geboren von 1980 bis 1995, ist fast komplett in den Unternehmen angekommen. Sie ist als erste Generation mit dem Internet aufgewachsen. Und sie hat eigene Ansichten, was "gute Führung" bedeutet. Das zeigt eine aktuelle Masterarbeit an der Goethe-Universität Frankfurt am Main. 

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Aktuelle Studie

Arbeiten im Jahr 2028: Digitalisierung und Sinnsuche

Die Gesellschaft wandelt sich schneller denn je und damit die Arbeitswelt. Die Digitalisierung wird in wenigen Jahren omnipräsent sein. Die Informationsflut wird die Desorientierung verstärken. Dadurch steigen die Sehnsucht nach Zugehörigkeit und das Streben nach einem Sinn der eigenen Tätigkeit. Die Führung im digitalen Zeitalter rückt daher den Mensch in den Fokus. Das sind die wesentlichen Ergebnisse einer Studie der Henley Business School, die im Auftrag der Deutschen Telekom die Trends, Herausforderungen und Chancen der künftigen Arbeitswelt untersucht hat. Die Ergebnisse ergeben zahlreiche Impulse für das Change Management und Talent Management in Unternehmen.

Auf der Grundlage vorhandener Studien zur Entwicklung der Arbeitswelt wurden 50 Experten zu Ihren Einschätzungen befragt. Zusammenfassend ergaben sich einige klare Perspektiven. 2028 sind intelligente digitale Technologien und Interaktionen zwischen Mensch und Maschine nicht mehr aus Alltag und Arbeitsleben wegzudenken. Die Auswirkungen dieser digitalen Transformation können zwiespältig sein: Technologien unterstützen und verbessern unsere Arbeit und unser Leben. Der Mensch wird entlastet, die Arbeitsumgebung wird kreativer. Zugleich könnten sich durch die Digitalisierung erhebliche Ungleichgewichte und Diskrepanzen entwickeln. Immer mehr Aufgaben werden ersetzbar und das immer schneller. Nur wenige neue Arbeitsplätze entstehen. Sogar komplexere Aufgaben verschwinden zunehmend durch die digitale Transformation.

Die unkontrollierte Informationsflut und der potentielle Missbrauch der Technologien führen zu einem wachsenden Druck auf Organisationen, sich mit Verantwortlichkeiten in Mensch-Maschine-Ökosystemen auseinanderzusetzen. Das gilt vor allem bei Sicherheit und Schutzmaßnahmen, Transparenz und Datenerfassung. Das latente Gefühl von Unsicherheit steigert die Sehnsucht nach einer Heimat in einer disruptiven und episodischen Arbeitswelt. Die überschaubare Zahl von analogen Berührungspunkten von Menschen in Unternehmen wird daher wichtiger denn je.

Die Klammer für die Gemeinschaft ist der nachhaltige Sinn eines Unternehmens, so die Folgerung in der Studie. Gesellschaftliche Verantwortung wird über das Sein oder Nichtsein einer Organisation entscheiden: Wollen Unternehmen in 2028 relevant sein, müssen sie die Nachhaltigkeit ihrer Geschäftsmodelle überprüfen, nicht nur als ökonomische Antwort auf die Digitalisierung. Organisationen brauchen neue Ansätze, die über eine alleinige Gewinnorientierung hinausgehen. Nur so entsteht nachhaltig Digital Leadership.

Die Führung in Unternehmen wird wichtiger denn je. Digital Leader besitzen ein breites Spektrum an Führungsfähigkeiten und persönlichen Qualitäten, finden je nach Bedarf die passende Kombination. Die Digitalisierung führt zu menschenzentrierter Führung: Digital Leader bauen dynamische Beziehungsnetzwerke auf. Sie sind Wegbereiter für die Entwicklung der Mitarbeiter, über die eigenen Bereichsgrenzen hinaus. Grundlage dafür ist die Fähigkeit zur Selbststeuerung und Anpassung an die Anforderungen der digitalen Transformation. Denn auch Führungskräfte stehen unter ständigen Druck zum persönlichen Wandel.

Im Fazit machen die Autoren der Studie deutlich, dass es einige externe und interne Hürden für das Change Management und Talent Management zur digitalen Transformation gibt. Zum Beispiel kann gerade der wirtschaftliche Erfolg dazu verleiten, zu langsam die notwendigen Veränderungen einzuleiten. Umgekehrt könnte eine ökonomische Krise den Fokus zu sehr auf die Verbesserung der wirtschaftlichen Perspektiven durch die Digitalisierung richten. Letztlich wird kein Weg an der fortlaufenden Anpassung vorbei führen. Starke menschliche Beziehungen in einem Unternehmen, die sich mehr denn je nur analog aufbauen lassen, sind dafür die Grundlage.

Weitere Studien

Hierarchien und Karrierestreben bremsen die Digitalisierung in Unternehmen

Die Digitalisierung ist angekommen: In mehr als 80 Prozent der Unternehmen hat die Digitalisierung bereits starken Einzug gehalten. Durchdrungen sind die Unternehmen aber noch längst nicht. Grund sind bekannte „analoge Hindernisse“: Zu viele Führungskräfte wollen sich mit dem Thema profilieren. Machtkämpfe sind die Folge.

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Demografie Exzellenz – noch ein langer Weg für viele Unternehmen

Das Thema ist bekannt. Dennoch werden die Konsequenzen des demografischen Wandels in den deutschen Unternehmen nach wie vor unterschätzt. In vielen Bereichen, die geeignet sind, dem Mangel an Nachwuchs und Fachkräften zu begegnen, herrscht erheblicher Nachholbedarf. Das ist das nüchterne Fazit einer Studie der „Dualen Hochschule Baden-Württemberg“ im Auftrag des „Deutschen Demographienetzwerks“ (ddn) aus dem Juni 2015.

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Wir verlieren einen Tag pro Woche – Tendenz steigend.

Führungskräfte erhalten im Schnitt 30.000 E-Mails pro Jahr. Rund 15 Prozent der Arbeitszeit der gesamten Belegschaft entfallen auf Meetings. Im Topmanagement werden jedes Jahr Tausende Stunden an Arbeitszeit vergeudet – und das unnötig. Der Grund: Besprechungen und Telefonkonferenzen ufern aus, zugleich müssen Fluten von E-Mails bewältigt werden. Dies sind Ergebnisse einer Studie der internationalen Managementberatung Bain & Company vom August 2014. Grundlage ist das Zeitmanagement von 17 Konzernen, das untersucht wurde.

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Post Merger Integrationen scheitern an Unternehmenskulturen

Die berühmten „weichen Faktoren“ sind „Key to win“ bei der Zusammenführung von Unternehmen. An der Unternehmenskultur scheitern mehr als die Hälfte aller Transformationen. Dies wird erneut durch eine Studie der Unternehmensberatung aufgezeigt.

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Zahlen – und sonst gar nichts?

Schlechte Führung wird in Unternehmen toleriert, wenn die Zahlen stimmen, so das Fazit einer Studie der Universität Osnabrück. Nicht selten wird schlechtes Führungsverhalten der oberen Führungskräfte sogar wissentlich von der Geschäftsleitung toleriert, wenn die Geschäftsergebnisse stimmen.

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