Die Kultur, also die weichen Faktoren, verhindern die Umsetzung einer Strategie, das Erreichen harter Ergebnisse. So das bekannte Management-Mantra. Und in der Tat: Nach wie vor rauschen Change-Projekte in diese "Fress-Falle". Das muss nicht sein. Wenn das Thema Kultur nicht erst in der Umsetzung beachtet wird, sondern bereits Teil der Strategie ist.

2019-04-23 1600 444 Dr. Michael Groß Change Management

Die Generation Y, geboren von 1980 bis 1995, ist fast komplett in den Unternehmen angekommen. Sie ist als erste Generation mit dem Internet aufgewachsen. Und sie hat eigene Ansichten, was "gute Führung" bedeutet. Das zeigt eine aktuelle Masterarbeit an der Goethe-Universität Frankfurt am Main. 

2017-11-12 1600 444 Dr. Michael Groß Talent Management

Sie wissen, was zu tun ist! Und sie handeln dennoch nicht anders? Dann sind Führungskräfte und Mitarbeiter nicht bereit zur Veränderung. Das Sollen kann trainiert werden: Das ist für unsere Ziele zu tun. Erst das Wollen führt zum Handeln. Die Einstellung für Veränderungen, die sogenannte Changeability, kann auch entwickelt werden.

2018-08-06 1600 444 Dr. Michael Groß Coaching & Training

Aktuelle Studie

Arbeitszeit – Vollerfassung oder Vertrauen?

Zusammen mit dem „Center for Leadership and Behavior in Organizations“ der Universität Frankfurt am Main hat Groß & Cie. im Sommer 2019 eine Befragung zum Thema Erfassung der Arbeitszeit durchgeführt. Anstoß dafür war das Urteil des Europäischen Gerichtshofs, dass Arbeitgeber verpflichtet sind, die gesamte Arbeitszeit ihrer Beschäftigten systematisch zu erfassen.

Der Fragebogen wurde online von 864 Teilnehmern beantwortet, darunter Beschäftigte aus Firmen ganz unterschiedlicher Branchen sowie Behörden und andere Organisationen. Unter den Befragten waren 62% Männer, 46% haben Führungsverantwortung und das Alter bildet nahezu einen Querschnitt der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in Deutschland ab.

Das sind die Kernergebnisse:

1. Die Befragten verteilen sich auf zwei große Pole. Die Hälfte erfasst ihre Arbeitszeit nicht, hat also Vertrauensarbeitszeit während ein Drittel die gesamte Arbeitszeit erfasst – egal wann und wo diese erbracht wird.
2. Beide Gruppen „verteidigen“ ihr jeweiliges Modell. Von denjenigen, die in Vertrauensarbeitszeit beschäftigt sind, möchte nur eine Minderheit, dass die Arbeitszeit erfasst wird. Umgekehrt wünschen sich zwei Drittel der Befragten mit Vollerfassung diese auch für die Zukunft.
3. Männer haben häufiger Vertrauensarbeitszeit als Frauen und sind auch etwas zufriedener als Frauen mit der Art der Erfassung. Männer haben auch häufiger Führungsverantwortung. Wenn man aber den Effekt der Führung herausrechnet, bleibt ein Geschlechtseffekt zugunsten größerer Zufriedenheit der Männer mit der Erfassung bestehen.
4. Gefahr der (Selbst-)Ausbeutung ist präsent. Von den Befragten mit Vollzeit–erfassung möchten nur wenige auf Vertrauensarbeitszeit „umsteigen“ – hier werden wohl eher negative Effekte im Sinne von (Selbst-)Ausbeutung erwartet. Überraschend: Dies gilt insbesondere für Frauen, die sich keine stärkere Flexibilisierung wünschen, um Beruf und Familie vereinbaren zu können.
5. Allgemeine Arbeitszufriedenheit hat positiven Einfluss. Die Zufriedenheit mit der Erfassung bzw. der Vertrauensarbeitszeit hängt generell zusammen mit der Zufriedenheit und Identifikation mit dem Unternehmen.

Unser Fazit: Das Thema polarisiert. Zugleich scheint die Bereitschaft zur Veränderung gering – egal für welches neue Konzept zur Erfassung der Arbeitszeit. Ein bestimmtes Modell wird weder der Realität noch den Wünschen und Erwartungen gerecht. Unternehmen sollten - gestützt auf Daten (z.B. eigene Umfragen) - passgenaue Lösungen entwickeln.

Die vollständigen Ergebnisse können Sie hier herunterladen.

Weitere Studien

Arbeiten im Jahr 2028: Digitalisierung und Sinnsuche

Die Arbeitswelt wandelt sich schneller denn je. Die Digitalisierung wird in wenigen Jahren omnipräsent sein. Dadurch steigen die Sehnsucht nach Zugehörigkeit und das Streben nach einem Sinn der eigenen Tätigkeit. Die Führung im digitalen Zeitalter rückt daher den Mensch in den Fokus. Das sind die wesentlichen Ergebnisse einer Studie der Henley Business School.

Hierarchien und Karrierestreben bremsen die Digitalisierung in Unternehmen

Die Digitalisierung ist angekommen: In mehr als 80 Prozent der Unternehmen hat die Digitalisierung bereits starken Einzug gehalten. Durchdrungen sind die Unternehmen aber noch längst nicht. Grund sind bekannte „analoge Hindernisse“: Zu viele Führungskräfte wollen sich mit dem Thema profilieren. Machtkämpfe sind die Folge.

Demografie Exzellenz – noch ein langer Weg für viele Unternehmen

Das Thema ist bekannt. Dennoch werden die Konsequenzen des demografischen Wandels in den deutschen Unternehmen nach wie vor unterschätzt. In vielen Bereichen, die geeignet sind, dem Mangel an Nachwuchs und Fachkräften zu begegnen, herrscht erheblicher Nachholbedarf. Das ist das nüchterne Fazit einer Studie der „Dualen Hochschule Baden-Württemberg“ im Auftrag des „Deutschen Demographienetzwerks“ (ddn) aus dem Juni 2015.

Wir verlieren einen Tag pro Woche – Tendenz steigend.

Führungskräfte erhalten im Schnitt 30.000 E-Mails pro Jahr. Rund 15 Prozent der Arbeitszeit der gesamten Belegschaft entfallen auf Meetings. Im Topmanagement werden jedes Jahr Tausende Stunden an Arbeitszeit vergeudet – und das unnötig. Der Grund: Besprechungen und Telefonkonferenzen ufern aus, zugleich müssen Fluten von E-Mails bewältigt werden. Dies sind Ergebnisse einer Studie der internationalen Managementberatung Bain & Company vom August 2014. Grundlage ist das Zeitmanagement von 17 Konzernen, das untersucht wurde.

Post Merger Integrationen scheitern an Unternehmenskulturen

Die berühmten „weichen Faktoren“ sind „Key to win“ bei der Zusammenführung von Unternehmen. An der Unternehmenskultur scheitern mehr als die Hälfte aller Transformationen. Dies wird erneut durch eine Studie der Unternehmensberatung aufgezeigt.

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