Change Management
Agilität braucht Mut zur Lücke

Wir müssen agiler werden! Fast immer wird aktuell im Change Management dieses Ziel genannt. Schneller besser werden zu können erfordert vor allem eine Fähigkeit: das Seinlassen und Loslassen! Nur wer vieles nicht tut, kann das Wichtige richtig gut machen. Projekte oder Ideen, die einst hoffnungsvoll waren, wieder einzustellen, sobald der Erfolg in die Ferne rückt - das will gelernt sein.

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Talent Management
So wird die Gen Y geführt

Die Generation Y, geboren von 1980 bis 1995, ist fast komplett in den Unternehmen angekommen. Sie ist als erste Generation mit dem Internet aufgewachsen. Und sie hat eigene Ansichten, was "gute Führung" bedeutet. Das zeigt eine aktuelle Masterarbeit an der Goethe-Universität Frankfurt am Main. 

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Post Merger Integrationen scheitern an Unternehmenskulturen

Der Wert nicht erfolgreicher Transaktionen beläuft sich auf geschätzte 388 Milliarden Euro – allein im Jahr 2011. So die Ergebnisse einer aktuellen Studie von Roland Berger. 80 Prozent dieser Transaktionen scheitern wegen unprofessionellen Integrations- und Synergiemanagements. Und die Hälfte erreicht die Ziele nicht wegen fehlender Kompatibilität der Unternehmenskulturen. Deshalb schaffen es viele Unternehmen es nicht, nach einer Übernahme die erhofften Synergien im geplanten Maße umzusetzen.

Ebenso wichtig ist auch die zeitliche und inhaltliche Abstimmung aller Maßnahmen in der Post Merger Integration. Dabei muss das Unternehmen die Auswirkung der Maßnahmen aufeinander berücksichtigen, um möglichen negativen Folgen vorzubeugen. Darüber hinaus muss der festgelegte Zeitplan für die Umsetzung der Synergiemaßnahmen realistisch sein, um nachträgliche, aufwändige Planänderungen zu vermeiden. Kurz: das Zusammenleben nach der Heirat ist eine Herausforderung und sollte nicht zu euphorisch betrachtet werden.

Die Einbindung eines Managers zur Post Merger Integration (PMI) schon zum Start eines M&A-Prozesses ist neben der richtigen Auswahl und Anordnung der Synergiemaßnahmen von großer Bedeutung. "Um eine M&A-Transaktion zum Erfolg zu führen, müssen Unternehmen die richtigen Synergiehebel innerhalb eines konkreten Zeitplans einsetzen", erklärt Oliver Knapp, Partner von Roland Berger. "So sollten zum Beispiel Einkaufsmengen optimal gebündelt, die Produktionskapazitäten besser ausgelastet und die Bemühungen um die Entwicklung neuer Produkte kombiniert werden."



Solche Synergiemöglichkeiten nach einer Übernahme zu identifizieren und zu steuern, sollte die Aufgabe eines PMI-Managers sein. Deshalb halten es 70 Prozent der Befragten für wichtig, dass ein PMI-Manager schon vor Beginn der Verhandlungsphase eines M&A-Prozesses nominiert wird. Allerdings setzen nur knapp 40 Prozent der befragten Unternehmen dies tatsächlich um. Die Funktion eines PMI-Managers ist sehr komplex und zeitaufwändig. Das heißt: Wer diese Funktion im neu entstandenen Unternehmen übernimmt, sollte sie auch vollzeitig bekleiden, um wirklich erfolgreich zu sein. Über 70 Prozent der Unternehmen teilen diese Einschätzung – doch nur 37 Prozent setzen sie tatsächlich um. Außerdem sollte der PMI-Manager aus dem Top-Management des Unternehmens stammen, meinen 95 Prozent der Umfrageteilnehmer.

Einer der entscheidenden Faktoren für ein erfolgreiches Synergiemanagement ist die Auswahl geeigneter Maßnahmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette des Unternehmens. Dabei spielen vier Kriterien eine wesentliche Rolle: Wirkung, Geschwindigkeit und Nachhaltigkeit der Maßnahmen sowie ihre Einbindung in die jeweilige Unternehmenskultur. Wenn es um wichtige Umstellungen im Unternehmen geht, sollten die Mitarbeiter so schnell wie möglich informiert und eingebunden werden. Vor allem der „Case for Change“ und die plausible Story für die Transaktion sind darzustellen.

Passt eine Maßnahme nicht zur Unternehmenskultur und wird sie von den Mitarbeitern nicht akzeptiert, so ist ihre Umsetzung sehr problematisch. Daher messen 84 Prozent der Studienteilnehmer der frühzeitigen und regelmäßigen internen Kommunikation im Laufe eines M&A-Prozesses eine hohe Bedeutung bei.
Erneut sieht die Realität anders aus, da bei den Befragten Managern in nur 41% der Fälle in Realität diese Grundbedingung erfüllt wird. Eine Ursache sind interne Einzelinteressen, die eine zielorientierte Kommunikation verhindern.