Change Management
Culture MUST NOT eat Strategy for Breakfast

Die Kultur, also die weichen Faktoren, verhindern die Umsetzung einer Strategie, das Erreichen harter Ergebnisse. So das bekannte Management-Mantra. Und in der Tat: Nach wie vor rauschen Change-Projekte in diese "Fress-Falle". Das muss nicht sein. Wenn das Thema Kultur nicht erst in der Umsetzung beachtet wird, sondern bereits Teil der Strategie ist.

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Talent Management
So wird die Gen Y gef√ľhrt

Die Generation Y, geboren von 1980 bis 1995, ist fast komplett in den Unternehmen angekommen. Sie ist als erste Generation mit dem Internet aufgewachsen. Und sie hat eigene Ansichten, was "gute Führung" bedeutet. Das zeigt eine aktuelle Masterarbeit an der Goethe-Universität Frankfurt am Main. 

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die menschen machen den unterschied | die basis
ist vertrauen | dazu sind kompetenz, erfahrung und
integrität wichtig | darauf ist bei Groß & Cie. verlass

Das Unternehmen der Zukunft: Fokussiert auf Veränderungen.

Das Unternehmen der Zukunft: Fokussiert auf Veränderungen.

Die neue globale CEO-Studie von IBM best√§tigt, dass die Herausforderungen f√ľr die Unternehmen weltweit mittlerweile sehr vergleichbar sind, unabh√§ngig von der aktuellen Konjunktur oder Branche. Denn die Umfrage ermittelt f√ľnf Eigenschaften, die Unternehmen erfolgreich machen:

Es ist offensichtlich, dass ohne Change Management dieser Zustand nicht erreicht werden kann, da die Realität im eigenen Unternehmen, so ein weiteres Ergebnis der Studie, dem Ideal in den meisten Fällen noch weit hinterher hinkt, wie die Mehrzahl der CEO sagen.

Change Communication steht am Anfang.

Unternehmen und Organisationen werden von Ver√§nderungen geradezu √ľberrollt und viele haben erhebliche M√ľhe, damit Schritt zu halten. Wenn Ver√§nderungen der Alltag sind, sollte die F√§higkeit, Ver√§nderungen als Chancen zu nutzen, Kernelement einer flexiblen Unternehmenskultur sein. Daher sagen in der Studie acht von zehn CEO, dass die Aufgabe der Chance Communication, die √úberzeugung dieses Ziel zu schaffen, die Grundlage aller anderen operativen Ver√§nderungen ist.

Unternehmen und deren Mitarbeiter sollten sich schnell ver√§ndern wollen. Kurz: nicht die Identit√§t ist zu ver√§ndern, vielmehr Ver√§nderung ist als Kern von Identit√§t zu pr√§gen. Erst dann, sagen die CEO, ist es f√ľr Unternehmen im Rahmen von immer k√ľrzeren und h√§ufig gr√∂√üeren Innovationsspr√ľngen m√∂glich, Markt- und Branchenver√§nderungen als Vorteil zu nutzen, sich im Wettbewerb abzusetzen und letztlich erfolgreicher im Markt zu agieren.

Kluft von Ideal zur Realität wird größer.

Die repr√§sentative Studie mit √ľber 1.000 CEO zeigt aber auch, dass der Umsetzungsdruck seit der letzten Umfrage im Jahr 2006 nochmals enorm gestiegen ist. Die Umsetzungsl√ľcke hat sich verdreifacht. Denn 83% der CEO erwarten dramatische √Ąnderungen, aber nur 61% sagen, dass sie bisher die Ver√§nderungen, auch durch Change Communication, erfolgreich gemeistert haben.

Der Grund f√ľr diese Diskrepanz liegt in der noch h√∂heren Dynamik der Wandlung, der durch immer mehr Faktoren, die wichtig sind, immer komplexer wird. An erster Stelle die √Ąnderungen im Markt, die immer schneller notwendigen Anpassungen der Mitarbeiterqualifikationen und nicht zuletzt die technologischen Entwicklungen, die fast jede Branche tangieren.

Doch es gibt auch klare Indizien, wie Unternehmen dem Druck begegnen k√∂nnen. Denn signifikant sind ver√§nderungsf√§hige Unternehmen auch wirtschaftlich deutlich erfolgreicher. Und "Underperfomer" sehen eine wesentlich gr√∂√üere Umsetzungsl√ľcke (IBM hat dazu die Gesch√§ftszahlen mit den Angaben der CEO verglichen).

Die F√§higkeiten von Unternehmen, um fit f√ľr die Zukunft zu sein, lauten: