Change Management
Culture MUST NOT eat Strategy for Breakfast

Die Kultur, also die weichen Faktoren, verhindern die Umsetzung einer Strategie, das Erreichen harter Ergebnisse. So das bekannte Management-Mantra. Und in der Tat: Nach wie vor rauschen Change-Projekte in diese "Fress-Falle". Das muss nicht sein. Wenn das Thema Kultur nicht erst in der Umsetzung beachtet wird, sondern bereits Teil der Strategie ist.

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Talent Management
So wird die Gen Y gef√ľhrt

Die Generation Y, geboren von 1980 bis 1995, ist fast komplett in den Unternehmen angekommen. Sie ist als erste Generation mit dem Internet aufgewachsen. Und sie hat eigene Ansichten, was "gute Führung" bedeutet. Das zeigt eine aktuelle Masterarbeit an der Goethe-Universität Frankfurt am Main. 

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Post-Merger-Integration entscheidet √ľber den Mehrwert einer Transaktion.
Harte Fakten sind ‚ÄěCore to Play‚Äú. Weiche Faktoren sind ‚ÄěKey to Win‚Äú.

Bei Integrationen gilt mehr denn je die bekannte Erfahrung: ‚ÄěCulture eats Strategy for Breakfast‚Äú. Denn verschiedene Kulturen prallen pl√∂tzlich aufeinander. F√ľhrungskr√§fte und Mitarbeiter sollen gemeinsam mehr erreichen. 1+1 soll 3 ergeben. So lautet h√§ufig das Ziel. Ohne intensive Post Merger Integration kann schnell die Formel 1+1 = 1 lauten. Die geplanten Mehrwerte werden oft nicht erreicht, weil das Change Management zu kurz kommt. Nach der bewegenden Hochzeit wird sich h√§ufig zu wenig um das Zusammenleben der Partner gek√ľmmert.

Jede Zukunft hat eine Herkunft. Die Schnittmengen, Konfliktpotentiale und Handlungsfelder einer Post-Merger-Integration ermittelt Gro√ü & Cie. mit einem bew√§hrten Instrument. Die ‚ÄěCultural Due Diligence‚Äú (CDD) zeigt, wie Organisationen in der Praxis funktionieren, welche √úberzeugungen die Mitarbeiter pr√§gen und wie die Beteiligten f√ľr eine Post-Merger-Integration am besten ‚Äěabgeholt‚Äú werden k√∂nnen. Die CDD sollte m√∂glichst vor der eigentlichen Integration eingesetzt werden, idealerweise schon w√§hrend der klassischen Due Diligence. Damit kann von Anbeginn das Change Management optimal aufgesetzt werden.


Die Post-Merger-Integration beginnt bereits vor dem formalen Abschluss einer Transaktion, dem ‚ÄěClosing‚Äú. Denn sp√§testens mit dem ‚ÄěSigning‚Äú, also der Vereinbarung einer Transaktion, beginnen alle beteiligten Stakeholder und vor allem betroffene F√ľhrungskr√§fte und Mitarbeiter sich intensiv mit den m√∂glichen Auswirkungen zu besch√§ftigen. Meistens ist noch nicht im Detail klar, was die Integration wie ver√§ndern wird. Daher ist es in dieser ersten Phase wichtig, Transparenz zum weiteren Vorgehen und M√∂glichkeiten zum Mitwirken an den Detailplanungen zu schaffen. Wer beteiligt wird, ist eher bereit, auch schmerzliche Ver√§nderungen umzusetzen.

In den ‚ÄěFirst 100 Days‚Äú einer Post-Merger-Integration sind die wesentlichen Eckpunkte der k√ľnftigen Strategie und Organisation zu bestimmen und im Dialog darzustellen. Vor allem das k√ľnftige F√ľhrungsteam sollte schnell klar sein. Grundlage f√ľr das Change Management ist zudem eine Masterstory mit einer attraktiven und plausiblen Vision f√ľr die gemeinsame Zukunft, die das F√ľhrungsteam gemeinsam in der t√§glichen Arbeit vorantreibt. Keine Transaktion sollte alleine auf wirtschaftlichen Ma√üst√§ben, den harten Fakten, gr√ľnden. Erst die weichen Faktoren motivieren ein Team, die gesetzten Ziele zu erreichen. Von einer gelungenen Post-Merger-Integration mit Gro√ü & Cie. profitiert jedes Unternehmen noch Jahre sp√§ter f√ľr weitere erfolgreiche Change Management Projekte und Prozesse.

Gerne sprechen wir √ľber die besonderen Herausforderungen Ihrer Transaktion. Mobil ist Managing Partner Dr. Michael Gro√ü erreichbar unter 0171 2428 624. Oder schreiben Sie ihm eine E-Mail.