Die Kultur, also die weichen Faktoren, verhindern die Umsetzung einer Strategie, das Erreichen harter Ergebnisse. So das bekannte Management-Mantra. Und in der Tat: Nach wie vor rauschen Change-Projekte in diese "Fress-Falle". Das muss nicht sein. Wenn das Thema Kultur nicht erst in der Umsetzung beachtet wird, sondern bereits Teil der Strategie ist.
Die Generation Y, geboren von 1980 bis 1995, ist fast komplett in den Unternehmen angekommen. Sie ist als erste Generation mit dem Internet aufgewachsen. Und sie hat eigene Ansichten, was "gute Führung" bedeutet. Das zeigt eine aktuelle Masterarbeit an der Goethe-Universität Frankfurt am Main.
Sie wissen, was zu tun ist! Und sie handeln dennoch nicht anders? Dann sind Führungskräfte und Mitarbeiter nicht bereit zur Veränderung. Das Sollen kann trainiert werden: Das ist für unsere Ziele zu tun. Erst das Wollen führt zum Handeln. Die Einstellung für Veränderungen, die sogenannte Changeability, kann auch entwickelt werden.
Bei Integrationen gilt mehr denn je die bekannte Erfahrung: „Culture eats Strategy for Breakfast“. Denn verschiedene Kulturen prallen plötzlich aufeinander. Führungskräfte und Mitarbeiter sollen gemeinsam mehr erreichen. 1+1 soll 3 ergeben. So lautet häufig das Ziel. Ohne intensive Post Merger Integration kann schnell die Formel 1+1 = 1 lauten. Die geplanten Mehrwerte werden oft nicht erreicht, weil das Change Management zu kurz kommt. Nach der bewegenden Hochzeit wird sich häufig zu wenig um das Zusammenleben der Partner gekümmert.
Jede Zukunft hat eine Herkunft. Die Schnittmengen, Konfliktpotentiale und Handlungsfelder einer Post-Merger-Integration ermittelt Groß & Cie. mit einem bewährten Instrument. Die „Cultural Due Diligence“ (CDD) zeigt, wie Organisationen in der Praxis funktionieren, welche Überzeugungen die Mitarbeiter prägen und wie die Beteiligten für eine Post-Merger-Integration am besten „abgeholt“ werden können. Die CDD sollte möglichst vor der eigentlichen Integration eingesetzt werden, idealerweise schon während der klassischen Due Diligence. Damit kann von Anbeginn das Change Management optimal aufgesetzt werden.
Die Post-Merger-Integration beginnt bereits vor dem formalen Abschluss einer Transaktion, dem „Closing“. Denn spätestens mit dem „Signing“, also der Vereinbarung einer Transaktion, beginnen alle beteiligten Stakeholder und vor allem betroffene Führungskräfte und Mitarbeiter sich intensiv mit den möglichen Auswirkungen zu beschäftigen. Meistens ist noch nicht im Detail klar, was die Integration wie verändern wird. Daher ist es in dieser ersten Phase wichtig, Transparenz zum weiteren Vorgehen und Möglichkeiten zum Mitwirken an den Detailplanungen zu schaffen. Wer beteiligt wird, ist eher bereit, auch schmerzliche Veränderungen umzusetzen.
In den „First 100 Days“ einer Post-Merger-Integration sind die wesentlichen Eckpunkte der künftigen Strategie und Organisation zu bestimmen und im Dialog darzustellen. Vor allem das künftige Führungsteam sollte schnell klar sein. Grundlage für das Change Management ist zudem eine Masterstory mit einer attraktiven und plausiblen Vision für die gemeinsame Zukunft, die das Führungsteam gemeinsam in der täglichen Arbeit vorantreibt. Keine Transaktion sollte alleine auf wirtschaftlichen Maßstäben, den harten Fakten, gründen. Erst die weichen Faktoren motivieren ein Team, die gesetzten Ziele zu erreichen. Von einer gelungenen Post-Merger-Integration mit Groß & Cie. profitiert jedes Unternehmen noch Jahre später für weitere erfolgreiche Change Management Projekte und Prozesse.
Gerne sprechen wir über die besonderen Herausforderungen Ihrer Transaktion. Mobil ist Managing Partner Dr. Michael Groß erreichbar unter 0171 2428 624. Oder schreiben Sie ihm eine E-Mail.