Change Management
Agilität braucht Mut zur Lücke

Wir müssen agiler werden! Fast immer wird aktuell im Change Management dieses Ziel genannt. Schneller besser werden zu können erfordert vor allem eine Fähigkeit: das Seinlassen und Loslassen! Nur wer vieles nicht tut, kann das Wichtige richtig gut machen. Projekte oder Ideen, die einst hoffnungsvoll waren, wieder einzustellen, sobald der Erfolg in die Ferne rückt - das will gelernt sein.

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Talent Management
So wird die Gen Y geführt

Die Generation Y, geboren von 1980 bis 1995, ist fast komplett in den Unternehmen angekommen. Sie ist als erste Generation mit dem Internet aufgewachsen. Und sie hat eigene Ansichten, was "gute Führung" bedeutet. Das zeigt eine aktuelle Masterarbeit an der Goethe-Universität Frankfurt am Main. 

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Wunsch und Wirklichkeit klaffen auseinander

Führungskräftekommunikation ist kein Selbstläufer. Sie versteht sich immer noch nicht von selbst, obwohl Führung ohne intensive Kommunikation heute eigentlich kaum möglich ist. In der aktuellen Umfrage des „Leadership Reputation Instituts“ unter Führungskräften gaben nur knapp die Hälfte der Befragten an, dass in ihrer Organisation eine spezielle Führungskräftekommunikation etabliert ist.

Dies bedeutet, in jedem zweiten Unternehmen ist die Führungskräftekommunikation unzureichend. Zwei Drittel der Befragten geben an, dass die erlebte Führungskultur unzureichend ist und sich stark von den verkündeten Führungsprinzipien unterscheidet. Diese Defizite machen sich meistens erst richtig bemerkbar, wenn eine Transformation ansteht und in der Change Communication auch die grundsätzlichen Schwächen nachgearbeitet werden müssen.
Trotz eines mittlerweile modernen Führungsverständnisses mit geringerem Hierarchiedenken wird nach wie vor der direkte Kontakt mit der Geschäftsführung als das wichtigste Instrument angesehen. Der direkte und routinemäßige Austausch auf gleicher Führungsebene wird sogar wichtiger als in der Vergangenheit. Genauso wie Führungstagungen. Denn gerade durch die permanente tagesaktuelle aber gleichartige Kommunikation per E-Mail und im Intranet bekommt die substanzielle Kommunikation Auge-in-Auge mehr Bedeutung.
Das bedeutet aber nicht, dass elektronische Plattformen verzichtbar sind. Mit Hilfe von Social Media sollen Hierarchien entschärft und Wissen effizient verteilt werden. Für das schnelle Networking hat der Einsatz neuer Medien eine entscheidende Bedeutung. Unternehmen müssen hier genau analysieren, welche Instrumente und Prozesse für ihre Unternehmenskultur geeignet sind und wo sie Ressourcen einsetzen sollten.
Die Fragestellung nach den vordringlichsten Herausforderungen und Zielen zum Thema Führungskräftekommunikation ergab, dass die Optimierung der Information mit 55,5% wie auch die nachhaltige Platzierung von Kernbotschaften mit 48,4% eine weit höhere Bedeutung in der Umsetzung aufweisen als das Networking. Nur ein Viertel der Befragten bewertet die Optimierung des Networkings als sehr wichtig.
Nur durch ein Zusammenspiel zwischen Personal- und Kommunikationsabteilung können Kernbotschaften wirklich transportiert werden. Wenn die Unternehmensziele bekannt sind und verstanden werden und wenn alle Mitarbeiter motiviert werden, diese mitzutragen, dann greift eine gemeinsame Kommunikation schneller, effektiver und nachhaltiger.
Hierbei deckt die Befragung eine Reihe von Schwachpunkten auf. Besonders auffällig ist die Dissonanz der Beurteilung des Stellenwertes von Feedbackinstrumenten. Diesen Instrumenten wird eine hohe Bedeutung zugemessen, jedoch wird die Umsetzung im Unternehmen als mangelhaft angesehen.
Gleiches gilt auch für die wichtigen persönlichen Treffen von Führungskräften. Ein wesentliches Erfolgskriterium einer jeden Führungskräftekonferenz ist es, im Vorfeld die generellen Ziele und Aufgaben unmissverständlich zu definieren und zu kommunizieren. Das Erlebnispotenzial und die Vernetzung während Tagungen durch entsprechende Methoden (Open Space, Info Markt, Swarm Working) wird als defizitär angesehen. Auch wird der Wunsch, anschließend kontinuierlich zu den Fortschritten bei Projekten informiert zu werden, in denen Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen beteiligt sind, von den Unternehmen massiv unterschätzt.
Diese generellen Aussagen führen zu klaren Anforderungen in der Praxis, um je nach Organisations- und Führungsstruktur, Branche und Marktsituation die passende Kommunikationsstrategie aufzusetzen. Erfolgsfaktoren sind: die Kooperation von personal- und Kommunikationsabteilung, die Koordination von Linien- und Matrixkommunikation und das Coaching der Führungskräfte als Kommunikatoren. Besonders das mittlere und untere Management möchte stärker an die Hand genommen werden.