Die Kultur, also die weichen Faktoren, verhindern die Umsetzung einer Strategie, das Erreichen harter Ergebnisse. So das bekannte Management-Mantra. Und in der Tat: Nach wie vor rauschen Change-Projekte in diese "Fress-Falle". Das muss nicht sein. Wenn das Thema Kultur nicht erst in der Umsetzung beachtet wird, sondern bereits Teil der Strategie ist.

2019-04-23 1600 444 Dr. Michael Groß Change Management

Die Generation Y, geboren von 1980 bis 1995, ist fast komplett in den Unternehmen angekommen. Sie ist als erste Generation mit dem Internet aufgewachsen. Und sie hat eigene Ansichten, was "gute Führung" bedeutet. Das zeigt eine aktuelle Masterarbeit an der Goethe-Universität Frankfurt am Main. 

2017-11-12 1600 444 Dr. Michael Groß Talent Management

Sie wissen, was zu tun ist! Und sie handeln dennoch nicht anders? Dann sind Führungskräfte und Mitarbeiter nicht bereit zur Veränderung. Das Sollen kann trainiert werden: Das ist für unsere Ziele zu tun. Erst das Wollen führt zum Handeln. Die Einstellung für Veränderungen, die sogenannte Changeability, kann auch entwickelt werden.

2018-08-06 1600 444 Dr. Michael Groß Coaching & Training

die menschen machen den unterschied | die basis
ist vertrauen | dazu sind kompetenz, erfahrung und
integrität wichtig | darauf ist bei Groß & Cie. verlass

Herausforderung Unternehmenswandel

Ohne Überzeugung kein Wandel
Die Kunst Mitarbeiter zu mobilisieren

Die weitaus größten Hindernisse, die den Weg zu nachhaltigen Veränderungen versperren, liegen für Change Manager schwer zugänglich "zwischen den Ohren": Das Ändern von Denkweisen und Einstellungen mit 65%. Danach folgen mit Abstand die Ressourcenknappheit im Budget und Personal (41%), die Unternehmenskultur (40%) sowie das mangelnde Commitment des Managements (35%). Das dokumentiert die Studie "Making Change Work" der IBM Global Business Services in Zusammenarbeit mit dem Zentrum für Evaluation und Methoden (ZEM) der Universität Bonn. Um die Komponenten herausarbeiten zu können, die erfolgreiche von gescheiterten Wandlungsprojekten unterscheiden, wurden über 220 Projekt- und Change Manager in mehr als 140 Unternehmen unterschiedlichster Größe aus 21 Branchen in Deutschland befragt.

Die schnelle Anpassung an Märkte und neue Gegebenheiten sowie die gleichzeitige Umsetzung von Innovationen sind die größten Herausforderungen, denen sich Unternehmen kontinuierlich stellen müssen - Veränderung ist ein Muss. Deshalb schaffen erfolgreich durchgeführte Projekte die Basis für weiterführende Perspektiven. Laut Angaben der Befragten erreichten allerdings nur 38% der Projekte alle vorgegebenen Ziele. Knapp die Hälfte hatte mit Problemen zu kämpfen und sogar 16% der Projekte scheiterten ganz.

Neben dem Ändern von Denkweisen und Einstellungen spielen auch die unterschiedlichen Wahrnehmungswelten, in denen alle am Prozess Beteiligten leben, eine tragende Rolle im Wandlungsprozess. Sie müssen in Einklang gebracht werden, wie das Zitat einer Change Managerin anschaulich darstellt: "Das Problem sind die unterschiedlichen Wahrnehmungen von Veränderungen. Das Top Management befindet sich im Jahr 2015, das mittlere Management in 2008 und die Mitarbeiter in 2007." Deshalb muss das Top Management die Veränderung nachdrücklich unterstützen und die Mitarbeiter aktiv eingebunden werden. Eine offene, ehrliche und rechtzeitige Kommunikation dient dabei als Bindeglied:
Das bedeutet, dass auch Unangenehmes ausgesprochen wird, um Vertrauen zu gewinnen. Interessant ist, dass interne Newsletter trotz ihrer Effizienz wenig zur Motivation der Mitarbeiter beitragen. Die Praktiker des Change Managements halten ebenso klassische Einweg-Kommunikation bei Firmenversammlungen für kein probates Mittel. Der persönliche, individuelle Dialog ist in einer Veränderungssituation nach wie vor unverzichtbar.

Insgesamt kennzeichnen drei Faktoren die Unterschiede zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Organisationen:

1. Das Bewusstsein für die Herausforderungen. Vor allem unrealistische Planungen und Erwartungen tragen zum Scheitern von Projekten bei.

2. Der Anteil des Projektbudgets, der in Change Management investiert wird. Eine höhere Investition rechnet sich für die Unternehmen doppelt. Zum einen durch die erfolgreiche Umsetzung eines Projektes und zum anderen dadurch, dass Folgekosten wie bei problembelasteten Projekten vermieden werden.

3. Die konsistente Anwendung formaler Methoden im Change Management.

Das übergeordnete Ergebnis der Studie beinhaltet einen positiven Ausblick, sofern das Change Management in seiner Entwicklung weiter vorangetrieben wird. Projektmanagement ist bei rund 80% der Organisationen professionell mit formalen Methoden verankert. Change Management erst bei etwa einem Viertel der Unternehmen. Dementsprechend hoch ist die Nachfrage nach einer Standardisierung und Professionalisierung von Change Management. Gleichzeitig nehmen die Anforderungen in Bezug auf Frequenz und Ausmaß der Veränderungen in Unternehmen kontinuierlich zu. Das erfordert den Wandel des Change Managements von der Kunst zur Profession.