„Könnten wir nicht auch …?“ „Das wäre eine Überlegung wert …“ bis zum berühmten „Ja, aber …“, das letztlich ein Nein bedeutet. Viele Phrasen können bereits Mikromanagement auslösen. Denn die Mitarbeitende können sich denken: Unsere Führungskraft möchte eine andere Richtung einschlagen oder eine andere Entscheidung treffen.
Wie können wir vermeiden, in die Falle Mikromanagement zu tappen oder sich in diese drängen zu lassen? Zur persönlichen Antwort, um negative Folgen eines Mikromanagements zu vermeiden, sind die folgenden Fragen hilfreich, die auch im Training für Führungskräfte bedeutsam sind:
1. Wie bewerten Sie Ihre bisherigen Erfahrungen mit Mikromanagement?
2. Wie sieht eine mögliche Falle aus?
3. Wie bereiten Sie sich vor, um die Falle zu vermeiden?
4. Was machen Sie, wenn Sie dennoch in die Falle tappen?
5. Welche Konsequenzen ziehen Sie – für sich und Ihr Team?
Wie bewerten Sie Ihre bisherigen Erfahrungen mit Mikromanagement?
Vielleicht sind Sie sich gar nicht bewusst, bereits unnötig Mikromanagement betrieben zu haben. Wurden Sie in diese Rolle gedrängt oder sind reingerutscht? Was wollten Sie oder Mitarbeitende dadurch erreichen? Welche Befürchtung steckte dahinter, wenn KEIN Mikromanagement betrieben wird? Also was sollte vermieden werden? Und schließlich was löste das Mikromanagement letztlich aus, zum Beispiel mehr oder weniger Druck und Stress – ob für Sie oder Mitarbeitende?
Die Antworten auf diese klassischen Coaching-Fragen sollten schriftlich dokumentiert werden. Die abschließende Bewertung – als Summe aller Antworten - sollte die positiven und negativen Aspekte Ihrer Erfahrungen herausarbeiten. Im Fazit wird festhalten: Das möchte ich in Zukunft unbedingt vermeiden und verändern!
Wie sieht eine mögliche Falle aus?
Zum Vermeiden oder Verändern ist wichtig, sich zu veranschaulichen, wo Fallen für das Mikromanagement lauern. Bei einer Antwort spielt häufig auch die allgemeine Unternehmenskultur eine Rolle. Dazu zählt zum Beispiel, wie in einer Organisation generell Feedback eingefordert und gegeben wird. Je nachdem kann (ungefragtes) Feedback einer Führungskraft bereits als Mikromanagement betrachtet werden, was so von Ihnen gar nicht gemeint war.
Sie merken, viele Fallen für Mikromanagement sind situativ und auch subjektiv. Erstellen Sie eine Liste oder auch Matrix der Fallen, die in ihrer Organisation von Ihnen ausgehen oder Ihnen gestellt werden können. Hilfreich könnte auch eine Priorisierung sein: Das sind absolute „No Gos“ - also unbedingt zu vermeiden. Das sind eher Fauxpas – also ärgerliche Situationen, ohne relevante Auswirkungen. Erstellen Sie diese Liste als analogen Spickzettel. Dann vergessen Sie die Punkte bestimmt nicht.
Wie bereiten Sie sich vor, um die Falle zu vermeiden?
Der Spickzettel ist eine erste Vorbereitung zur Vermeidung. Die wichtigste Maßnahme ist, das Thema Mikromanagement und auch die möglichen Fallen in Ihrem Einflussbereich transparent zu machen. Sie benötigen mit den Mitarbeitenden ein gemeinsames Verständnis, was Mikromanagement bedeutet. Besprechen Sie im Team, wie Mikromanagement aussehen und gemeinsam vermieden werden kann.
Bleiben wir beim Beispiel Feedback: Klären Sie die gegenseitigen Erfahrungen und Erwartungen. Besprechen Sie konkreten Verhaltensweisen: So können Mitarbeitenden mit Ihren spontanen Feedbacks umgehen. So sehen künftige Routinen aus. Und auch: Das werden Sie künftig NICHT machen. Erneut ist eine Verschriftlichung sinnvoll, um Missverständnissen vorzubeugen.
Was machen Sie, wenn Sie dennoch in die Falle tappen?
Im Alltag als Führungskraft können jederzeit Situationen entstehen, die trotzt aller Reflexion und Vorbereitung zum Mikromanagement führen. Zum Beispiel durch Einflüsse von der Unternehmensleitung, Anweisungen oder Regularien, die der eigenen Einstellung und getroffenen Vereinbarungen widersprechen. Diese Unterschiede und mögliche Konflikte können Sie erneut transparent machen – zunächst ohne Bewertung möglicher negativen Folgen für Sie, Ihr Team oder Bereich. Dies erfolgt im nächsten Schritt.
Anders die Situation bei eigenem Fehlverhalten, ohne äußeren Einfluss. Hier ist das Wichtigste: Gegensteuern und Korrigieren, sobald der Fehler bewusst wird. Ihren Mitarbeitenden sollte asap deutlich werden, dass Sie sich Ihrem Fehler bewusst sind und dazu stehen. Ggf. ist auch eine Entschuldigung sinnvoll, je nach Relevanz des Mikromanagements. Ein positiver Nebeneffekt ist: gemeinsam wird gelernt, Fehler konstruktiv als Teil eines Lernprozesses zu nutzen. Und zwar nicht nur in Bezug auf das Mikromanagement.
Welche Konsequenzen ziehen Sie – für sich und Ihr Team?
Take it, change it or leave it. Diese Formel gilt auch für Ihren Umgang mit fortdauernden Mikromanagement, ob gewollt oder ungewollt. Take it - das Hinnehmen ist die schlechteste Option, natürlich. Das gilt zum Beispiel, wenn Ihr eigenes gewünschtes Verhalten konträr ist zu allgemein verbindlichen Regularien oder Routinen einer Organisation. Das kann schnell der Punkt kommen, wo als Alternative bleibt: Leave it!
Change it! Das ist der Idealfall. Nach den Erfahrungen ist für die Zukunft eine Wiederholung zu vermeiden. Auf der persönlichen Ebene schließt sich der Kreis zum ersten Punkt: Bewerten Sie erneut Ihre Erfahrungen und vergleichen, wo Ihre selbst vereinbarten Interventionen zur Vermeidung von Mikromanagement wirkungslos waren und warum. Daraus folgen ggf. Justierungen, die erneut mit Mitarbeitenden besprochen werden
Das Vorgehen liest sich aufwändig. Das ist es auch! Angesichts der erheblichen negativen Auswirkungen des Mikromanagements auf die gesamte Akzeptanz als Führungskraft lohnt ich der Einsatz in jedem Fall. Das ist ebenso sicher!
Fazit: Das Thema Mikromanagement ist wunderbar geeignet, die eigenen Führungskompetenzen weiterzuentwickeln. Und der offensive Umgang ist nachhaltig wirkungsvoller als das Thema nebensächlich zu behandeln oder zu ignorieren.