Change Management
Agilität braucht Mut zur Lücke

Wir müssen agiler werden! Fast immer wird aktuell im Change Management dieses Ziel genannt. Schneller besser werden zu können erfordert vor allem eine Fähigkeit: das Seinlassen und Loslassen! Nur wer vieles nicht tut, kann das Wichtige richtig gut machen. Projekte oder Ideen, die einst hoffnungsvoll waren, wieder einzustellen, sobald der Erfolg in die Ferne rückt - das will gelernt sein.

mehr

Talent Management
So wird die Gen Y geführt

Die Generation Y, geboren von 1980 bis 1995, ist fast komplett in den Unternehmen angekommen. Sie ist als erste Generation mit dem Internet aufgewachsen. Und sie hat eigene Ansichten, was "gute Führung" bedeutet. Das zeigt eine aktuelle Masterarbeit an der Goethe-Universität Frankfurt am Main. 

mehr

Nein, wird es noch schlimmer?

Change in einer neuen Dimension
Wandel von heute für Herausforderungen von morgen

Nachdem die Unternehmensberatung McKinsey bereits vor zehn Jahren den „War for talents“ plakativ ausgerufen hat, ist nun die neue umfassende Untersuchung zur tatsächlichen Entwicklung mit den vorhandenen Perspektiven erschienen.

Das Fazit auf Basis einer repräsentativen Umfrage unter aller Unternehmensgruppen und Branchen lautet: Der Mangel an Fachkräften ist eine reale Herausforderung, die damals spektakuläre These ist nüchterne Wirklichkeit. Unternehmen müssen gegensteuern, indem das Personal zur zentralen strategischen Ressource wird. Die Klammer dafür ist ein Change Management, das nicht nur projektbezogen agiert. Vielmehr geht es darum, die Bereitschaft und Fähigkeit zum Wandel zu erhöhen. Nur so werden intern in Unternehmen neue Formen der Zusammenarbeit ermöglicht, um über mehrere Generationen flexibel Arbeit zu verteilen und Kompetenzen zu nutzen.

Wie Interviews mit Personalverantwortlichen zeigen, wird der drohende Fachkräftemangel bislang noch vielfach unterschätzt – nicht zuletzt, weil viele Firmen und vor allem Großunternehmen noch bis vor kurzem damit beschäftigt waren, massiv Personal abzubauen. Vor allem mittelständische Unternehmen mit hohem Bedarf an technischen Fachkräften bekommen den Fachkräfteengpass bereits heute deutlich zu spüren. Doch für die meisten Arbeitgeber sind Fachkräftemangel und der eigene künftige Fachkräftebedarf noch eher abstrakte als konkrete strategische Themen – und erst recht nicht „Chefsache“.

Dies wird sich bald und gründlich ändern. Spätestens dann sollten Topmanagement und Personalverantwortliche wissen, welche Hebel sie bedienen können, um ihren Fachkräftebedarf dauerhaft zu decken. Grundsätzlich stehen Unternehmen drei Handlungsoptionen zur Verfügung:

• Eigene Potenziale ausschöpfen und die Attraktivität als Arbeitgeber erhöhen. In aller Regel werden die Unternehmen zunächst bemüht sein, ihren Fachkräftebedarf durch eigene Anstrengungen zu decken, beispielsweise durch stärkere Einbindung ihrer Mitarbeiterinnen oder die Vermeidung von Frühverrentung.
• Kooperationen und Partnerschaften eingehen. Um das Fachkräfteangebot langfristig zu verbessern, sollten sie sich zudem an übergreifenden Initiativen beteiligen, zum Beispiel an Unternehmensverbünden oder Public Private Partnerships.
• Eigenen Bedarf an Fachkräften senken. Darüber hinaus können Unternehmen ihren Fachkräftebedarf durch geeignete Maßnahmen reduzieren, beispielsweise durch Forcierung von Shared Services.

Ein für alle Branchen und Firmen gültiges Patentrezept gibt es ebenso wenig wie „einfache“ Lösungen. Den Unternehmen bieten sich vor allem fünf Optionen, um das vorhandene Potenzial zu heben:

1. Familienorientierte Serviceleistungen. Als Hauptgrund für ihre Teilzeitbeschäftigung nennen deutsche Frauen zu 31 % die Betreuung von Kindern sowie die Pflege von Angehörigen. Auch dieser Wert liegt deutlich über dem anderer EU-Länder wie Belgien, Finnland und Spanien (jeweils ca. 20 %) oder Griechenland (14 %), Portugal (8 %) und Dänemark (6 %). Entsprechende Angebote können starke Anreize für Frauen schaffen, ihr Arbeitszeitvolumen zu erhöhen.
2. Flexible Arbeitszeitmodelle. Trotz zusätzlicher betrieblicher Betreuungsangebote brauchen Mitarbeiterinnen (und Mitarbeiter) mit Betreuungspflichten eine gewisse Flexibilität, zum Beispiel weil Kinder krank werden und Ferien haben oder Pflegebedürftige zum Arzt müssen. Hier gibt es vor allem zwei Konzepte: Das Modell der Vertrauensarbeitszeit gibt den Angestellten die Freiheit zu entscheiden, zu welchem Zeitpunkt sie ihre Aufgaben erledigen – es zählt das Endprodukt und die zufriedenstellende Erfüllung der Aufgaben. Stunden werden nicht gezählt. Arbeitszeitkonten ermöglichen eine individuelle und flexible Gestaltung der Arbeit.
3. Familienfreundliche Arbeitsorganisation. Das Angebot von Betreuungsleistungen und flexiblen Arbeitszeitmodellen wird idealerweise ergänzt durch eine familiengerechte Arbeitsorganisation, die die Bedeutung von Familienaufgaben anerkennt und den Bedürfnissen von Müttern und Vätern – aber auch von Personen mit einer Betreuungsverpflichtung gegenüber pflegebedürftigen Angehörigen – gerecht wird. Hierzu gehören beispielsweise die Möglichkeit, an einigen Tagen oder vollständig zu Hause zu arbeiten (Telearbeit), und die Bereitstellung von Eltern-Kind-Zimmern im Unternehmen.
4. Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger. Familien werden später gegründet, die Lebenserwartung steigt. Deshalb nimmt auch der Anteil der Arbeitnehmer mit pflegebedürftigen Eltern zu. Es wäre durchaus denkbar, dass Unternehmen – analog zur Kinderbetreuung – eine Unterstützung bei der Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger anbieten, damit insbesondere Frauen und ältere Mitarbeiter dem Unternehmen erhalten bleiben und ein möglichst hohes Arbeitsvolumen leisten.
5. Netzwerke und Mentoringsysteme. Eigens etablierte Netzwerke und spezielle Mentoringsysteme bieten den betroffenen Mitarbeiterinnen Gelegenheit, sich mit anderen Frauen in ähnlichen Situationen auszutauschen, Tipps und Hilfestellungen zu bekommen und sich beraten zu lassen (zum Beispiel zur Wiedereingliederung nach der Elternzeit).

Mut zum nachhaltigen Wandel und Handeln

Unter dem Strich wird es, aus Sicht von McKinsey, auf drei Faktoren ankommen, die auch das Change Management in den Unternehmen prägen:

• Weitblick entwickeln. Voraussetzung aller Maßnahmen ist eine langfristige, an der Geschäftsstrategie orientierte Einschätzung, wie sich in der eigenen Organisation Personalbestand und -bedarf in den kommenden 15 Jahren verändern werden. Das bedeutet für viele Unternehmen, die bislang in ihrer Personalplanung nur wenige Jahre vorausschauen, einen Paradigmenwechsel.
• Faktor Personal zur Toppriorität machen. Fachkräfte werden zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Das macht es erforderlich, dass die Themen Personalgewinnung und -entwicklung für alle Führungskräfte oben auf der Agenda stehen. Der Personalbereich muss flächendeckend als Mitgestalter und Partner der Unternehmensstrategie zu einer noch wichtigeren Säule für die Unternehmensentwicklung werden.
• Verbündete suchen. Die Herausforderung ist zu groß, als dass Unternehmen sie im Alleingang bewältigen könnten. Deshalb braucht es neue Bündnisse von Arbeitgebern, um das Angebot an Fachkräften nachhaltig zu steigern. Wettbewerber werden zu Verbündeten in einer Schicksalsgemeinschaft.