Change Management
Culture MUST NOT eat Strategy for Breakfast

Die Kultur, also die weichen Faktoren, verhindern die Umsetzung einer Strategie, das Erreichen harter Ergebnisse. So das bekannte Management-Mantra. Und in der Tat: Nach wie vor rauschen Change-Projekte in diese "Fress-Falle". Das muss nicht sein. Wenn das Thema Kultur nicht erst in der Umsetzung beachtet wird, sondern bereits Teil der Strategie ist.

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Talent Management
So wird die Gen Y gef√ľhrt

Die Generation Y, geboren von 1980 bis 1995, ist fast komplett in den Unternehmen angekommen. Sie ist als erste Generation mit dem Internet aufgewachsen. Und sie hat eigene Ansichten, was "gute Führung" bedeutet. Das zeigt eine aktuelle Masterarbeit an der Goethe-Universität Frankfurt am Main. 

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die menschen machen den unterschied | die basis
ist vertrauen | dazu sind kompetenz, erfahrung und
integrität wichtig | darauf ist bei Groß & Cie. verlass

Wie es um F√ľhrung, Flexibilit√§t und Strategie in Unternehmen bestellt ist

Zum achten Mal hat Egon Zehnder International im Rahmen einer Online-Umfrage Spitzenmanager zu aktuellen Fragen der Unternehmensf√ľhrung befragt ‚Äď mit Konsequenzen f√ľr die Change Communication, die wichtiger ist denn je. Hintergrund sind die Erfahrungen mit der j√ľngsten Finanz- und Wirtschaftskrise: Wie sieht es mit der Widerstandskraft und Flexibilit√§t der Unternehmen aus? Die Antworten der 836 Spitzenmanager aus aller Welt zeichnen ein n√ľchternes Bild.

- Mehr als die H√§lfte der Unternehmen sieht sich jetzt vor der Aufgabe, ein passendes Gesch√§ftsmodell f√ľr ein ver√§ndertes Marktumfeld zu finden. Darin sehen die Panel-Teilnehmer die dr√§ngendste Herausforderung der Zukunft. Jedoch ist der Pool f√ľr Talente und F√ľhrungspers√∂nlichkeiten nicht reich best√ľckt und √ľberhaupt fehlt es in den Unternehmen an F√ľhrungsst√§rke. In der Analyse solcher interner Herausforderungen stehen deutsche Unternehmen nach dem Eindruck der Top Executives vergleichsweise etwas g√ľnstiger da als der Durchschnitt. Unsicherheit und Angst unter den Mitarbeitern sind in deutschen Unternehmen jedoch h√§ufiger anzutreffen als im Durchschnitt ‚Äď und werden nur in der Schweiz noch h√§ufiger konstatiert.

- Die anhaltende Rezession bleibt f√ľr zwei von drei Befragten die gr√∂√üte Herausforderung an ihr Unternehmen. Staatliche Regulierungstendenzen und neue Wettbewerber bringen es unter den externen Hindernissen in den Antworten der Spitzenmanager auf jeweils rund 40 % der Nennungen. Die Deutschen liegen mit ihren Nennungen ein wenig unter dem Durchschnitt, zeichnen das Bild nicht ganz so d√ľster. Daf√ľr heben sie eine andere Gefahrenquelle f√ľr ihr Unternehmen hervor: die √∂ffentliche Verschuldung.

- Improvisationstalent z√§hlt in Deutschland nicht viel. Wird nach Schl√ľsselfaktoren f√ľr den erfolgreichen Umgang mit Widrigkeiten gefragt, dann steht die F√§higkeit zu improvisieren nirgendwo in so geringem Ansehen wie bei deutschen Top Executives; nur jeder Zehnte hat f√ľr sie ein gutes Wort. Entsprechend sieht mehr als die H√§lfte der Befragten in Deutschland ihr Heil in soliden und bew√§hrten Kundenbeziehungen ‚Äď ebenfalls ein Spitzenwert, der auf kein hohes Ma√ü an Elastizit√§t hindeutet. Dabei gilt Anpassungsf√§higkeit an k√ľnftige Herausforderungen weitgehend und √ľberwiegend als eine Schl√ľsselgr√∂√üe (63 %); in Deutschland (sowie der Schweiz, Italien und Indien) spielt daneben auch Innovationspotential eine wichtige Rolle. Diese Faktoren sind nur mit √ľberzeugten und engagierten Mitarbeitern zu erreichen. Insofern steht die hohe strategische Bedeutung des Change Managements in Kontrast zu der vielerorts geringen operativen Relevanz.

- Der Blick in die Zukunft wird in deutschen F√ľhrungsetagen eher gemieden. Nur in einem von acht Unternehmen wird regelm√§√üig √ľber m√∂gliche Szenarien diskutiert und versucht, sie aktiv zu gestalten. Damit liegt Deutschland weit unter dem Durchschnitt von 19 % ‚Äď und weit abgeschlagen hinter D√§nemark. Nicht √ľberraschend, sagen 44 % der D√§nen, sie k√§men schnell von der Analyse zum Change Management Aktionsplan. √Ąhnlich sieht es in Schweden aus ‚Äď wo es √ľberdies gang und g√§be ist, aus dem Umgang mit Krisen zu lernen.

Ein gutes Viertel der Befragten h√§lt die Krise f√ľr √ľberstanden; f√ľr die gro√üe Mehrheit hingegen dauert sie an. Mehr als zwei Drittel der Top Executives erkl√§ren es f√ľr eine Selbstverst√§ndlichkeit, schnell zu reagieren und der Krise sogar positive Seiten abzugewinnen. Doch die Ver√§nderungen, zu denen sie gef√ľhrt hat, liegt nach Ansicht der Befragten haupts√§chlich im Bereich des Verhaltens (59 %) ‚Äď und damit meinen sie durchaus nicht etwa, dass ihre F√ľhrungsmannschaft selbstkritischer geworden w√§re. Strukturen und Strategien sind nur in jedem zweiten Unternehmen ge√§ndert worden ‚Äď in Deutschland und der Schweiz zum Teil deutlich weniger. Professionelles Change Management scheint hier also noch ein Fremdwort zu sein.