Und wieder ändern und wieder neu. Dann wieder zurück und anders. Das ist eine der wichtigsten Erfahrungen aus Corona. Wir sollten ehrlich sein zu uns: Es geht nach Corona weiter mit den Veränderungen, auch unerwarteten und schwer kontrollierbaren, zum Beispiel durch die digitale Transformation, die ja erst am Anfang steht. Normal ist nichts mehr. Außer ein Punkt wird immer bleiben: Wir können Einfluss nehmen!   

2021-06-14 1600 444 Dr. Michael Groß Change Management

Das soll ich alles beherrschen und können als Führungskraft!? Beim Blick auf den Katalog an Kompetenzen, die heute gefordert werden, kann jeder Führungskraft schnell bange werden. Neben Fachkompetenzen sind Methoden gefragt, wie im Projektmanagement oder auch zum Präsentieren. Dann die persönlichen Fähigkeiten, wie das Zeitmanagement und Lernvermögen. Schließlich die Sozialkompetenz, zum Beispiel die Team- und Gesprächsführung. Und alles agil und flexibel. Mehr geht nicht! Oder? 

2021-09-06 1600 444 Dr. Michael Groß Talent Management

Jeff Bezos von Amazon, Elon Musk von Tesla, Bill Gates von Microsoft oder früher Steve Jobs, der verstorbene Gründer von Apple. Sie alle sind charismatische und visionäre Führungskräfte, die eins eint .... sie haben Schwächen. Das gilt zumindest in Bezug auf wesentliche Fähigkeiten, die Führungskräfte haben sollten, laut vielen bekannten Katalogen an Kompetenzen. Fest steht jedoch: Starke Führungskräfte können sich Schwächen erlauben.

2021-08-23 1600 444 Dr. Michael Groß Coaching & Training

Change Management

Abbott Diagnostics

Ziel – Einführung IT-System und neuer Produktionsprozesse zur Steigerung von Qualität und Effizienz
Aufgaben – Change-Konzeption und -Maßnahmen für Führungskräfte und Mitarbeiter, Einführung Trainingsplattform, Projektmanagement


Die Einführung des neuen IT-Systems zur Steuerung aller Abläufe am Produktionsstandort wurde von der Planung, Umsetzung und Evaluation im Change Management begleitet. Die Umstellung der Systeme erfolgt zu einem Stichtag. Die Anpassung der Prozesse wurde zuvor geplant und in den nachfolgenden Monaten im Livebetrieb weiter optimiert.

Groß & Cie. entwickelte zunächst das Change-Programm in den Bereichen Führung, Kommunikation, Training, Support und Evaluation. Wichtig war nicht nur, zu jeder Zeit die operative Leistungsfähigkeit des Betriebs zu sichern und dazu z.B. die neuen Kompetenzen zu trainieren. Vielmehr waren Führungskräfte und Mitarbeiter von den neuen Abläufen zu überzeugen, um die schnelle Umsetzung zu erreichen.

Nach erfolgreicher Umstellung des IT-Systems als „Pflicht“ war die „Kür“, im Anschluss die neuen Prozesse weiter zu verbessern, um die Qualität und Kapazität nachhaltig zu steigern. Groß & Cie. verantwortete das Change Management inklusive Projekt Management. Zudem wurden ausgewählte Maßnahmen gestaltet und umgesetzt. Zum Beispiel erfolgte die Konzeption und Moderation der beiden ersten Führungskräftetagungen, die Durchführung von “Lessons Learned“-Workshops oder die Einführung einer neuen Trainingsplattform.

Mehr zu den eingesetzten Instrumenten, besonders zum Projekt Management erfahren Sie hier.

Danone Medical Nutrition

Ziel - Integration von Unternehmen, Restrukturierung Vertrieb und Standortverlagerungen
Aufgabe – Kulturanalyse, interne Change-Kampagne, Führungskräftetagung, Projektmanagement


Auslöser war der Zusammenschluss mehreren Unternehmen, die zuvor erworben worden waren. Die Folge war eine Restrukturierung des Vertriebs und Standortverlagerungen, besonders in den Back-Office Bereichen.

Das Change Management umfasste zunächst die Kulturanalyse der unterschiedlichen Unternehmen, die ein breites Portfolio an Produkten anboten - von medizinischer Ernährung bis hin zu verschreibungspflichtigen Medikamenten. Die Handlungsfelder für das Veränderungsprogramm und mögliche Konfliktpotentiale wurden identifiziert.

Ein Schwerpunkt in der Umsetzung lag auf dem Aufbau eines umfassenden Kommunikationsprogramms in der Change Communication, inklusive der Entwicklung eines Mottos und Logos, die über zwei Jahre eingesetzt wurden, um Exzellenz in der gemeinsamen Integration zu kennzeichnen. Maßnahmen waren u.a. eine Kick-Off Tagung und Workshops der Führungskräfte. Über nahezu ein Jahr erfolgte das Projektmanagement.

Mehr zu den eingesetzten Instrumenten, besonders in der Change Communication, erfahren Sie hier.

Enovos Energie

Ziel - Reorganisation der Unternehmensgruppe
Aufgaben – Projektleitung, Kulturanalyse, Kommunikationsprogramm


Im Kontext einer Fusion von drei Unternehmen in einer neuen Holdingstruktur wurden alle Systeme und Prozesse überprüft. Dabei bestanden unterschiedliche Interessen an Standorten und in Bereichen. Eine Konsolidierung war dringend erforderlich.

Die Herkunft (z.T. Stadtwerk-Historie) unterschied sich extrem. Die Kulturanalyse zeigte Gemeinsamkeiten und Handlungsfelder auf, wo sich Mitarbeiter und Führungskräfte verstehen können. Es folgten a) Aufbau einer gemeinsamen Leistungsversprechens, Strategie und Kennziffern sowie b) Vorgaben für die Umsetzung und fortlaufende Optimierung.

Aufgaben in der Beratung waren zudem die Projektleitung, Aufbau und Begleitung aller Kommunikationsmaßnahmen sowie die Entwicklung der notwendigen situativen Führungskompetenzen.

Mehr zu den eingesetzten Instrumenten, besonders in der Kulturanalyse, erfahren Sie hier.

Fiducia & GAD IT

Ziel - Synergien durch Fusion der beiden IT-Dienstleister
Aufgaben – Master-Story, Change-Konzeption, Post Merger Integration, Führungskräftetagungen


Die Fusion zum viertgrößten IT-Dienstleister in Deutschland sollte Synergien schaffen und die Innovationskraft erhöhen. Beide Unternehmen prägte dabei die Herkunft als Rechenzentren im VR-Bankenverbund.

Zunächst wurden das Leitbild und die Master-Story der Fusion entwickelt. Das Change-Konzept legte viel Wert auf das „Abholen“ aller Mitarbeiter und Führungskräfte. Zugleich sollten die wichtigsten Integrationsmaßnahmen, wie die Auswahl der künftigen Führungskräfte, möglichst schnell umgesetzt werden.

Dieser Prozess wurde in der Umsetzung im Change Management begleitet und die Ergebnisse bewertet. Zusätzlich wurden ausgewählte Maßnahmen gestaltet und in der Umsetzung betreut. Zum Beispiel erfolgte die Konzeption und Moderation der beiden ersten Führungskräftetagungen.

Mehr zu den eingesetzten Instrumenten, besonders zum Leitbild und Master-Story erfahren Sie hier.

Talent Management

EVM Energie

Ziel – Etablierung der Unternehmenswerte und Kompetenzentwicklung
Aufgabe – Analyse der Kompetenzprofile, Erstellung Konzeption und Umsetzung Kompetenzentwicklung


Im Rahmen neuer Unternehmenswerte sollten die dazu notwendigen Kompetenzen aufgebaut werden, besonders bei den Führungskräften. Schwerpunkt bildete dabei der Vertrieb und Kundenservice als die wichtigsten Bereiche zur Umsetzung der Werte im Kundenkontakt und als „Vorreiter“ der Digitalisierung.

Im ersten Schritt wurde auf dem Weg zur „ Digital Leadership“ in Workshops und einer Pulsbefragung die Situation bewertet und der Bedarf ermittelt. Auf dieser Basis erfolgte die Konzeption der Maßnahmen, die an jedem Standort auf Mitarbeiter-Messen vorgestellt und zur Diskussion gestellt wurden. Der Dialog stärkte die Überzeugungskraft und führte zu einer weiteren Verfeinerung der Konzeption, auch für das nachfolgende Change Management.

Betreut wurde der Aufbau eines spezifischen Talent Managements für den Kundenservice. Das Verfolgen der Digital Leadership führte z.B. zur Umsetzung einer Lernplattform, um „On-the-Job“ Erfahrungen sofort für alle Mitarbeiter nutzbar zu machen. In allen Bereichen wurden in Lessons-Learned-Sessions die Umsetzung der jeweiligen Aufgaben und Abläufe überprüft und weitere operative Veränderungen festgelegt.

Mehr zu den eingesetzten Instrumenten, besonders besonders zum Digital Leadership erfahren Sie hier.

Fresenius Medical Care

Ziel – Etablierung eines crossfunktionalen Teams für neue digitale Services und Geschäftsmodelle
Aufgaben – Konzeption der Einführung, Identifikation notwendiger Kompetenzen, Aufbau der Plattform zur Kollaboration, Team-Building und Projektmanagement


Im Gesundheitsbranche steht relativ am Anfang der digitalen Transformation. Neue Geschäftsmodelle sind jedoch bereits absehbar. Für die erfolgreiche Transformation sind bestehende Kompetenzen zu bündeln und mit neuen Fähigkeiten, auch von Außen durch Experten oder Start-Ups, zu kombinieren. Alleine kann selbst ein Konzern nicht rechtzeitig alle Talente entwickeln und bereithalten, die für die digitale Transformation notwendig sind.

Groß & Cie. entwickelte zunächst die Konzeption für das neue, sogenannte „Digital Squad“, das zu Beginn den Nukleus der Transformation bildet. Zu den Themen gehörten dabei nicht nur die Struktur und Abläufe, die Auswahl des Kernteams und Festlegung deren Rollen. Von Anbeginn wichtig waren auch die Führung und Kommunikation in die gesamte Organisation, Training und Lernformate zur Reflexion der Ergebnisse. Auch die Führungskräfte und Mitarbeiter, die zunächst nicht direkt am „Squad“ beteiligt wurden, wurden als Unterstützer gewonnen. Denn sobald ein Projekt oder Prozess „serienreif“ wird, ist die „Linie“ in einer Organisation gefordert.

Schnell wurde deutlich: Talent Management und Change Management gehen bei der digitalen Transformation Hand-in-Hand. Das Skill-Set für das „Können“ und das Mind-Set für das „Wollen“ sind zugleich weiterzuentwickeln. Deshalb waren auch „Quick Hits“ für das aktuelle Geschäft wichtig, wie zum Beispiel bessere Daten-Analysen für effizientere Behandlungen. Schnell wurde praktischer Nutzen geschaffen. Als Ergebnis für jede digitale Transformation in einem Unternehmen steht fest: Auf dem Weg zu neuen Geschäftsmodellen liegen bereits viele mögliche Verbesserungen für das bestehende Geschäft, die im Wettbewerb einen Vorteil bieten.

Mehr zu den eingesetzten Instrumenten für die erfolgreiche digitale Transformation erfahren Sie hier.

IFS Software

Ziel – Erhöhung der Vertriebsstärke und Mitarbeiterbindung
Aufgabe – Aufbau Kompetenzmanagement in Vertrieb und Service


Im Wettbewerb der IT-Branche führt fehlender Vertriebserfolg schnell zu reduzierter Mitarbeiterbindung. Daher wurde zunächst ein „Retention Profile“ erstellt, um die Leistungen des Unternehmens angesichts des Bedarfs der Mitarbeiter zu bewerten, auch im Vergleich zum Marktumfeld.

Die Erhöhung der Mitarbeiterbindung erfolgte über schnell wirksame Maßnahmen, die zugleich den Vertriebserfolg förderten. Dazu zählten u.a. moderierte Resonanzgruppen mit Kunden, um Defizite im Vertrieb und Service den Mitarbeiter bewusst zu machen und eine eigene Verhaltensänderung zu bewirken.

Mehr zu den eingesetzten Instrumenten, besonders in der Mitarbeiterbindung, erfahren Sie hier.

PSP Wirtschaftsprüfer

Ziel – Erhöhung der internen Kooperation und Verschlankung Administration
Aufgabe – Organisationsgestaltung und Aufbau Prozessmanagement


In der Kanzlei profitierten die Partner, einzelnen Wirtschaftsprüfer und Anwälte zu wenig voneinander. Zugleich waren die administrativen Prozesse zu aufwendig. Grundlage für eine nachhaltige Veränderung war die Schaffung eines gemeinsamen Problembewusstseins über Fokusgruppen und Workshops.

Auf dieser Basis konnte die Organisation konzeptionell umgestaltet werden, ebenfalls in steter Überprüfung in Resonanzgruppen zum „Abholen“ der Entscheider. Der Prozess wurde moderiert und Ergebnisse wurden erprobt mit den Beteiligten. Die Umstellung erfolgte zu einem Stichtag, um die Aufmerksamkeit intern zu fokussieren und ein Umschalten in den Köpfen zu fördern.

Mehr zu den eingesetzten Instrumenten, besonders in der Organisationsgestaltung, erfahren Sie hier.

Coaching & Training

HypoVereinsbank

Ziel – Stärkung des Führungsteams für die digitale Transformation
Aufgabe – Trainings und Team-Coachings zur Digital Leadership


Die Fähigkeit der Führungskräfte zur bimodalen Führung ist elementar für die erfolgreiche digitale Transformation von Unternehmen. Zum einen sind permanent die bestehenden Abläufe zu optimieren. Parallel ist das Geschäftsmodell neu aufzubauen.

Das Training wurde auf den Bedarf in der Bank zugeschnitten: Der konkrete Einsatz agiler Methoden stand in der Interaktion der Teilnehmer im Fokus - nicht nur die Vermittlung von Kompetenzen. Die Fortschritte und Hindernisse wurden anschließend im Team-Coaching reflektiert. Alle Führungskräfte profitieren so von den Erfahrungen ihrer Kollegen und entfalten „nebenbei" einen neuen Team-Spirit.

Mehr zu den Digital Leadership Trainings erfahren Sie hier.

MHI Baustoffe

Ziel – Entwicklung der Führungskräfte im Rahmen einer Restrukturierung
Aufgabe –Tagungen und Trainings für Führungskräfte


Die Restrukturierung der gesamten Unternehmensgruppe sollte nicht nur Abläufe verbessern, sondern vor allem das gemeinsame Geschäftspotenzial der Bereiche aktivieren. Dazu musste die Bereitschaft und Fähigkeit zur Kooperation bei allen Führungskräften aufgebaut oder erhöht werden.

Nach der Konzeption für das Change Management und auch künftige Talent Management wurde das Programm für die Führungskräfte umgesetzt. Schnittpunkt für alle Aktivitäten waren die halbjährigen Führungskräftetagungen: Intensiv wurden die neuen Abläufe und Strukturen bearbeitet, Erfahrungen ausgetauscht und das weitere Vorgehen abgestimmt.

Groß & Cie. übernahmen zudem das Trainingsprogramm für die Führungskräfte, insbesondere zur Steigerung deren Kompetenz als Change Manager und zur Umsetzung der neuen Geschäftsprozesse. In anschließenden Team-Coachings wurden die Erfahrungen ausgetauscht und die Best Practice für die Führungspraxis in der Unternehmensgruppe bestimmt, auch in Richtung einer Digital Leadership.

Mehr zu den eingesetzten Instrumenten, besonders zu Schulungen und Trainings erfahren Sie hier.

Provinzial Versicherungen

Ziel – Vorbereitung Führungskräfte auf neue Aufgaben
Aufgabe – Coaching von Vertriebsmitarbeitern


Im Rahmen der normalen Nachfolgeregelungen in der Vertriebsorganisation wurden die Nachwuchsführungskräfte auf die jeweilige neue Aufgabe vorbereitet. Dazu zählten der Umgang mit persönlichen Bedenken zu den neuen Aufgaben, Übernahme von neuen Rollen, Umgang mit den neuen Mitarbeitern etc.

Zum Einsatz kamen je nach Person und Situation unterschiedliche Instrumente, wie zum Beispiel die Arbeit mit dem sogenannten „Inneren Team“, die Freilegung hinderlicher Glaubenssätze oder auch Unterstützung bei der Entscheidungsfindung mit dem „Needs-Meter“.

Mehr zum Thema Centric Coaching erfahren Sie hier.

PWC Tax

Ziel – Partnerübergreifende Kooperation und Mandatsbetreuung
Aufgabe – Statusbewertung, Maßnahmenkonzeption und Team-Coaching


Ausgelöst durch die Aufnahme neuer Partnergruppen in den Steuerbereich der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft sollte das gemeinsame Geschäftspotenzial aktiviert werden. Dazu musste die Bereitschaft und Fähigkeit zur Kooperation bei allen Berufsträgern aufgebaut oder erhöht werden.

In Einzelinterviews mit Partnern und Fokusgruppen mit Mitarbeitern wurde der Status bewertet und die Anforderungen an die Team-Entwicklung bestimmt. Daraus wurde ein Maßnahmenprogramm abgeleitet, das die Beteiligung der Partner und Mitarbeiter von Anbeginn in den Mittelpunkt stellte.

In der Umsetzung wurden die ersten Maßnahmen als externer Coach begleitet, wie zum Beispiel Workshops zum Kennen- und Schätzenlernen von Gemeinsamkeiten. Im weiteren Verlauf erfolgte anlassbezogen die Unterstützung durch individuelles „Centric Coaching“.

Mehr zu den eingesetzten Instrumenten, besonders zum Team-Building erfahren Sie hier.

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