Die Kultur, also die weichen Faktoren, verhindern die Umsetzung einer Strategie, das Erreichen harter Ergebnisse. So das bekannte Management-Mantra. Und in der Tat: Nach wie vor rauschen Change-Projekte in diese "Fress-Falle". Das muss nicht sein. Wenn das Thema Kultur nicht erst in der Umsetzung beachtet wird, sondern bereits Teil der Strategie ist.
Die Generation Y, geboren von 1980 bis 1995, ist fast komplett in den Unternehmen angekommen. Sie ist als erste Generation mit dem Internet aufgewachsen. Und sie hat eigene Ansichten, was "gute Führung" bedeutet. Das zeigt eine aktuelle Masterarbeit an der Goethe-Universität Frankfurt am Main.
Sie wissen, was zu tun ist! Und sie handeln dennoch nicht anders? Dann sind Führungskräfte und Mitarbeiter nicht bereit zur Veränderung. Das Sollen kann trainiert werden: Das ist für unsere Ziele zu tun. Erst das Wollen führt zum Handeln. Die Einstellung für Veränderungen, die sogenannte Changeability, kann auch entwickelt werden.
Die Einführung des neuen IT-Systems zur Steuerung aller Abläufe am Produktionsstandort wurde von der Planung, Umsetzung und Evaluation im Change Management begleitet. Die Umstellung der Systeme erfolgt zu einem Stichtag. Die Anpassung der Prozesse wurde zuvor geplant und in den nachfolgenden Monaten im Livebetrieb weiter optimiert.
Groß & Cie. entwickelte zunächst das Change-Programm in den Bereichen Führung, Kommunikation, Training, Support und Evaluation. Wichtig war nicht nur, zu jeder Zeit die operative Leistungsfähigkeit des Betriebs zu sichern und dazu z.B. die neuen Kompetenzen zu trainieren. Vielmehr waren Führungskräfte und Mitarbeiter von den neuen Abläufen zu überzeugen, um die schnelle Umsetzung zu erreichen.
Nach erfolgreicher Umstellung des IT-Systems als „Pflicht“ war die „Kür“, im Anschluss die neuen Prozesse weiter zu verbessern, um die Qualität und Kapazität nachhaltig zu steigern. Groß & Cie. verantwortete das Change Management inklusive Projekt Management. Zudem wurden ausgewählte Maßnahmen gestaltet und umgesetzt. Zum Beispiel erfolgte die Konzeption und Moderation der beiden ersten Führungskräftetagungen, die Durchführung von “Lessons Learned“-Workshops oder die Einführung einer neuen Trainingsplattform.
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Auslöser war der Zusammenschluss mehreren Unternehmen, die zuvor erworben worden waren. Die Folge war eine Restrukturierung des Vertriebs und Standortverlagerungen, besonders in den Back-Office Bereichen.
Das Change Management umfasste zunächst die Kulturanalyse der unterschiedlichen Unternehmen, die ein breites Portfolio an Produkten anboten - von medizinischer Ernährung bis hin zu verschreibungspflichtigen Medikamenten. Die Handlungsfelder für das Veränderungsprogramm und mögliche Konfliktpotentiale wurden identifiziert.
Ein Schwerpunkt in der Umsetzung lag auf dem Aufbau eines umfassenden Kommunikationsprogramms in der Change Communication, inklusive der Entwicklung eines Mottos und Logos, die über zwei Jahre eingesetzt wurden, um Exzellenz in der gemeinsamen Integration zu kennzeichnen. Maßnahmen waren u.a. eine Kick-Off Tagung und Workshops der Führungskräfte. Über nahezu ein Jahr erfolgte das Projektmanagement.
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Im Kontext einer Fusion von drei Unternehmen in einer neuen Holdingstruktur wurden alle Systeme und Prozesse überprüft. Dabei bestanden unterschiedliche Interessen an Standorten und in Bereichen. Eine Konsolidierung war dringend erforderlich.
Die Herkunft (z.T. Stadtwerk-Historie) unterschied sich extrem. Die Kulturanalyse zeigte Gemeinsamkeiten und Handlungsfelder auf, wo sich Mitarbeiter und Führungskräfte verstehen können. Es folgten a) Aufbau einer gemeinsamen Leistungsversprechens, Strategie und Kennziffern sowie b) Vorgaben für die Umsetzung und fortlaufende Optimierung.
Aufgaben in der Beratung waren zudem die Projektleitung, Aufbau und Begleitung aller Kommunikationsmaßnahmen sowie die Entwicklung der notwendigen situativen Führungskompetenzen.
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Die Fusion zum viertgrößten IT-Dienstleister in Deutschland sollte Synergien schaffen und die Innovationskraft erhöhen. Beide Unternehmen prägte dabei die Herkunft als Rechenzentren im VR-Bankenverbund.
Zunächst wurden das Leitbild und die Master-Story der Fusion entwickelt. Das Change-Konzept legte viel Wert auf das „Abholen“ aller Mitarbeiter und Führungskräfte. Zugleich sollten die wichtigsten Integrationsmaßnahmen, wie die Auswahl der künftigen Führungskräfte, möglichst schnell umgesetzt werden.
Dieser Prozess wurde in der Umsetzung im Change Management begleitet und die Ergebnisse bewertet. Zusätzlich wurden ausgewählte Maßnahmen gestaltet und in der Umsetzung betreut. Zum Beispiel erfolgte die Konzeption und Moderation der beiden ersten Führungskräftetagungen.
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Im Rahmen neuer Unternehmenswerte sollten die dazu notwendigen Kompetenzen aufgebaut werden, besonders bei den Führungskräften. Schwerpunkt bildete dabei der Vertrieb und Kundenservice als die wichtigsten Bereiche zur Umsetzung der Werte im Kundenkontakt und als „Vorreiter“ der Digitalisierung.
Im ersten Schritt wurde auf dem Weg zur „ Digital Leadership“ in Workshops und einer Pulsbefragung die Situation bewertet und der Bedarf ermittelt. Auf dieser Basis erfolgte die Konzeption der Maßnahmen, die an jedem Standort auf Mitarbeiter-Messen vorgestellt und zur Diskussion gestellt wurden. Der Dialog stärkte die Überzeugungskraft und führte zu einer weiteren Verfeinerung der Konzeption, auch für das nachfolgende Change Management.
Betreut wurde der Aufbau eines spezifischen Talent Managements für den Kundenservice. Das Verfolgen der Digital Leadership führte z.B. zur Umsetzung einer Lernplattform, um „On-the-Job“ Erfahrungen sofort für alle Mitarbeiter nutzbar zu machen. In allen Bereichen wurden in Lessons-Learned-Sessions die Umsetzung der jeweiligen Aufgaben und Abläufe überprüft und weitere operative Veränderungen festgelegt.
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Im Wettbewerb der IT-Branche führt fehlender Vertriebserfolg schnell zu reduzierter Mitarbeiterbindung. Daher wurde zunächst ein „Retention Profile“ erstellt, um die Leistungen des Unternehmens angesichts des Bedarfs der Mitarbeiter zu bewerten, auch im Vergleich zum Marktumfeld.
Die Erhöhung der Mitarbeiterbindung erfolgte über schnell wirksame Maßnahmen, die zugleich den Vertriebserfolg förderten. Dazu zählten u.a. moderierte Resonanzgruppen mit Kunden, um Defizite im Vertrieb und Service den Mitarbeiter bewusst zu machen und eine eigene Verhaltensänderung zu bewirken.
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Die Identität in der gesamten Gruppe und Bindung an das Unternehmen wurde über ein gemeinsames Projekt erhöht, das zugleich in der Zentrale und Märkten die Kosten senken konnte. Die Initiative „Spar mal Watt“ hatte das Ziel, die Energiekosten durch verändertes Verhalten zu senken und zugleich über einen Wettbewerb einen Team-Spirit über alle Standorte hinweg zu schaffen.
Das Programm wurde durch eine neue Plattform zur Kollaboration im Intranet unterstützt, inklusive Real-Time-Daten zum Energieverbrauch in jedem Markt. Zudem erfolgte eine „Off-Line“-Kampagne, wie ein Energie-Sparbrett in den Märkten, da viele Verkäufer keinen permanenten Online-Zugang haben.
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In der Kanzlei profitierten die Partner, einzelnen Wirtschaftsprüfer und Anwälte zu wenig voneinander. Zugleich waren die administrativen Prozesse zu aufwendig. Grundlage für eine nachhaltige Veränderung war die Schaffung eines gemeinsamen Problembewusstseins über Fokusgruppen und Workshops.
Auf dieser Basis konnte die Organisation konzeptionell umgestaltet werden, ebenfalls in steter Überprüfung in Resonanzgruppen zum „Abholen“ der Entscheider. Der Prozess wurde moderiert und Ergebnisse wurden erprobt mit den Beteiligten. Die Umstellung erfolgte zu einem Stichtag, um die Aufmerksamkeit intern zu fokussieren und ein Umschalten in den Köpfen zu fördern.
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Die Fähigkeit der Führungskräfte zur bimodalen Führung ist elementar für die erfolgreiche digitale Transformation von Unternehmen. Zum einen sind permanent die bestehenden Abläufe zu optimieren. Parallel ist das Geschäftsmodell neu aufzubauen.
Das Training wurde auf den Bedarf in der Bank zugeschnitten: Der konkrete Einsatz agiler Methoden stand in der Interaktion der Teilnehmer im Fokus - nicht nur die Vermittlung von Kompetenzen. Die Fortschritte und Hindernisse wurden anschließend im Team-Coaching reflektiert. Alle Führungskräfte profitieren so von den Erfahrungen ihrer Kollegen und entfalten „nebenbei" einen neuen Team-Spirit.
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Die Restrukturierung der gesamten Unternehmensgruppe sollte nicht nur Abläufe verbessern, sondern vor allem das gemeinsame Geschäftspotenzial der Bereiche aktivieren. Dazu musste die Bereitschaft und Fähigkeit zur Kooperation bei allen Führungskräften aufgebaut oder erhöht werden.
Nach der Konzeption für das Change Management und auch künftige Talent Management wurde das Programm für die Führungskräfte umgesetzt. Schnittpunkt für alle Aktivitäten waren die halbjährigen Führungskräftetagungen: Intensiv wurden die neuen Abläufe und Strukturen bearbeitet, Erfahrungen ausgetauscht und das weitere Vorgehen abgestimmt.
Groß & Cie. übernahmen zudem das Trainingsprogramm für die Führungskräfte, insbesondere zur Steigerung deren Kompetenz als Change Manager und zur Umsetzung der neuen Geschäftsprozesse. In anschließenden Team-Coachings wurden die Erfahrungen ausgetauscht und die Best Practice für die Führungspraxis in der Unternehmensgruppe bestimmt, auch in Richtung einer Digital Leadership.
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Im Rahmen der normalen Nachfolgeregelungen in der Vertriebsorganisation wurden die Nachwuchsführungskräfte auf die jeweilige neue Aufgabe vorbereitet. Dazu zählten der Umgang mit persönlichen Bedenken zu den neuen Aufgaben, Übernahme von neuen Rollen, Umgang mit den neuen Mitarbeitern etc.
Zum Einsatz kamen je nach Person und Situation unterschiedliche Instrumente, wie zum Beispiel die Arbeit mit dem sogenannten „Inneren Team“, die Freilegung hinderlicher Glaubenssätze oder auch Unterstützung bei der Entscheidungsfindung mit dem „Needs-Meter“.
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Ausgelöst durch die Aufnahme neuer Partnergruppen in den Steuerbereich der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft sollte das gemeinsame Geschäftspotenzial aktiviert werden. Dazu musste die Bereitschaft und Fähigkeit zur Kooperation bei allen Berufsträgern aufgebaut oder erhöht werden.
In Einzelinterviews mit Partnern und Fokusgruppen mit Mitarbeitern wurde der Status bewertet und die Anforderungen an die Team-Entwicklung bestimmt. Daraus wurde ein Maßnahmenprogramm abgeleitet, das die Beteiligung der Partner und Mitarbeiter von Anbeginn in den Mittelpunkt stellte.
In der Umsetzung wurden die ersten Maßnahmen als externer Coach begleitet, wie zum Beispiel Workshops zum Kennen- und Schätzenlernen von Gemeinsamkeiten. Im weiteren Verlauf erfolgte anlassbezogen die Unterstützung durch individuelles „Centric Coaching“.
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