Change Management
Culture MUST NOT eat Strategy for Breakfast

Die Kultur, also die weichen Faktoren, verhindern die Umsetzung einer Strategie, das Erreichen harter Ergebnisse. So das bekannte Management-Mantra. Und in der Tat: Nach wie vor rauschen Change-Projekte in diese "Fress-Falle". Das muss nicht sein. Wenn das Thema Kultur nicht erst in der Umsetzung beachtet wird, sondern bereits Teil der Strategie ist.

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Talent Management
So wird die Gen Y gef√ľhrt

Die Generation Y, geboren von 1980 bis 1995, ist fast komplett in den Unternehmen angekommen. Sie ist als erste Generation mit dem Internet aufgewachsen. Und sie hat eigene Ansichten, was "gute Führung" bedeutet. Das zeigt eine aktuelle Masterarbeit an der Goethe-Universität Frankfurt am Main. 

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die menschen machen den unterschied | die basis
ist vertrauen | dazu sind kompetenz, erfahrung und
integrität wichtig | darauf ist bei Groß & Cie. verlass

Anforderungen f√ľr das Change Management steigen

Theorie und Praxis klaffen mitunter noch immer weit auseinander

Die Deutsche Gesellschaft f√ľr Personalf√ľhrung (DGFP) hat Anfang 2010 ihre Mitglieder zur Realit√§t im Change Management befragt ‚Äď mit teilweise erstaunlichen Ergebnissen. So ist zwar allseits bekannt, dass ohne konkrete Zielsetzung und Beschreibung des Wegs, der eingeschlagen werden soll, keine Transformation erfolgreich sein kann. Die befragten √ľber 100 Personaleiter aus unterschiedlichen Branchen und Unternehmensgr√∂√üen sagten aber: Eine vollst√§ndige, systematische Evaluation des Change‐Prozesses hat in nur einem geringen Anteil der Prozesse stattgefunden. Und in weniger als der H√§lfte der Projekte wurden im Vorfeld Evaluationskriterien festgelegt. Dennoch glauben die Befragten, dass 61% aller Projekte erfolgreich verlaufen sind.

Nicht f√ľr die Darstellung von Zielsetzung und Weg dorthin spielt, aus Sicht der Personaler, die Kommunikation spielt eine entscheidende Rolle bei Ver√§nderungsprozessen. Sie dient als Instrument, als Erfolgsfaktor und als Kompetenz von Personalmanagern, die in Ver√§nderungsprozesse involviert
sind. Doch die Voraussetzungen f√ľr die Change Communication wurden nur bei einem Drittel der Befragten ermittelt: die Analyse der Ver√§nderungsf√§higkeit wurde nur bei 32% der Unternehmen vor dem eigentlichen Change-Prozess festgestellt.

Interessant ist, dass in den Unternehmen meistens die Ver√§nderungsbereitschaft durch die Transformation steigt. Sch√§tzen die Befragten zu Beginn eines Change-Projekts die Bereitschaft nur bei 12% als hoch und bei 34% als niedrig ein, dreht sich diese Verh√§ltnis im Verlauf nahezu spiegelverkehrt. Bei 49% der Mitarbeiter sei die Bereitschaft, sich zu ver√§ndern, gestiegen. Daher konnten auch nur in Ausnahmen Aussagen getroffen werden, wie hoch zum Beispiel f√ľr die Transformation der ‚ÄěSense of Urgency‚Äú in der Organisation zu Beginn ist, ob und wie die Kommunikation den Ver√§nderungsdruck steuern muss.

Dieses Wissen ist eigentlich wichtig, um die Transformation f√ľr die Mitarbeiter richtig einzuordnen.
Wenn also zum Beginn des Change‐Prozesses die Ver√§nderungsbereitschaft der Betroffenen niedrig ist und man auch nicht genau wei√ü, wo die Mitarbeiter stehen, dann fragt sich, wie beim Change Management das Problem gel√∂st wurde ‚Äď h√§ufig durch die ‚ÄěMacht des Faktischen‚Äú. Die Befragten der DGFP berichteten aus der Praxis √ľber folgende g√§ngige Vorgehensweisen, bis hin dazu den Leidensdruck einfach zu erh√∂hen:

- Verst√§rkung/Intensivierung der Kommunikation, auch durch die Gesch√§ftsf√ľhrung und die F√ľhrungskr√§fte. Zielsetzung hierbei vor allem: Schaffung von Akzeptanz und Verst√§ndnis sowie Erkl√§rung der Notwendigkeit der Ver√§nderung.
- Einsatz von Kommunikationsinstrumenten (besonders Einzelgespr√§che, Workshops/Schulungen, Managementforen f√ľr die 1. und 2. Ebene).
- Personalanpassung und verst√§rkte Einbindung der F√ľhrungskr√§fte.
- monetäre Anreize (Boni, Mobilitätspaket, Bleibeprämie).
- Ablenkung auf erfolgreiche Prozesse (Konzentration auf andere, erfolgreiche Unternehmensvorgänge, um von den aktuellen Schwierigkeiten abzulenken bzw. den Fokus zu ändern).
- Der Belegschaft wurde keine Wahl gelassen und es erfolgten kaum Zugeständnisse.
- Anweisungen und Druckerhöhung, das Problem wurde einfach nicht thematisiert.

Grunds√§tzlich sind die in der DGFP-Befragung untersuchten Change‐Prozesse vorwiegend strategisch oder organisatorisch motiviert. Die Transformationen zielen in der Mehrheit darauf, die Markt‐ und Kundenorientierung zu erh√∂hen, Kosten zu senken oder Abl√§ufe effizienter zu gestalten. Nach Einsch√§tzung der Mehrheit der Befragten hat das Change Management Projektcharakter, ist dennoch langfristig angelegt und zumeist intern motiviert. Die Schwierigkeit, die am h√§ufigsten genannt wurde, waren Interessens‐ bzw. Zielkonflikte der Beteiligten. ‚ÄěPolitik‚Äú verhindert h√§ufig einen gemeinsamen Nenner ‚Äď ein Aspekt, der durch externe, neutrale Berater gel√∂st werden kann, sagen die Unternehmen.

Als Faktoren f√ľr den Erfolg des Change Managements wurden zahlreiche Aspekte von Ver√§nderungsprozessen genannt, die sich zu folgenden Punkten zusammenfassen lassen:

- Transparente Umsetzung und Projektgestaltung, auch f√ľr etwaige Ziel- oder Prozessrevisionen
- Mitarbeiter und deren Motivation f√∂rdern, hier besonders durch Einbindung und Zusammenarbeit, Kommunikation die den Dialog unterst√ľtzt
- F√ľhrung und Management, besonders Promotoren, von Top-Sponsoren der Unternehmensleitung √ľber die operativen Change Champions bis hin zu den Change Agents als Vermitler zur Basis
- Koordination der Abteilungen, mit Federf√ľhrung Personalbereich und Kommunikation sowie Unterst√ľtzung professioneller externer Berater als Erfahrungstr√§ger und Sparringspartner, Analytiker und Programmmanager.