Die Kultur, also die weichen Faktoren, verhindern die Umsetzung einer Strategie, das Erreichen harter Ergebnisse. So das bekannte Management-Mantra. Und in der Tat: Nach wie vor rauschen Change-Projekte in diese "Fress-Falle". Das muss nicht sein. Wenn das Thema Kultur nicht erst in der Umsetzung beachtet wird, sondern bereits Teil der Strategie ist.

2019-04-23 1600 444 Dr. Michael Groß Change Management

Die Generation Y, geboren von 1980 bis 1995, ist fast komplett in den Unternehmen angekommen. Sie ist als erste Generation mit dem Internet aufgewachsen. Und sie hat eigene Ansichten, was "gute Führung" bedeutet. Das zeigt eine aktuelle Masterarbeit an der Goethe-Universität Frankfurt am Main. 

2017-11-12 1600 444 Dr. Michael Groß Talent Management

Sie wissen, was zu tun ist! Und sie handeln dennoch nicht anders? Dann sind Führungskräfte und Mitarbeiter nicht bereit zur Veränderung. Das Sollen kann trainiert werden: Das ist für unsere Ziele zu tun. Erst das Wollen führt zum Handeln. Die Einstellung für Veränderungen, die sogenannte Changeability, kann auch entwickelt werden.

2018-08-06 1600 444 Dr. Michael Groß Coaching & Training

die menschen machen den unterschied | die basis
ist vertrauen | dazu sind kompetenz, erfahrung und
integrität wichtig | darauf ist bei Groß & Cie. verlass

Anforderungen für das Change Management steigen

Theorie und Praxis klaffen mitunter noch immer weit auseinander

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) hat Anfang 2010 ihre Mitglieder zur Realität im Change Management befragt – mit teilweise erstaunlichen Ergebnissen. So ist zwar allseits bekannt, dass ohne konkrete Zielsetzung und Beschreibung des Wegs, der eingeschlagen werden soll, keine Transformation erfolgreich sein kann. Die befragten über 100 Personaleiter aus unterschiedlichen Branchen und Unternehmensgrößen sagten aber: Eine vollständige, systematische Evaluation des Change‐Prozesses hat in nur einem geringen Anteil der Prozesse stattgefunden. Und in weniger als der Hälfte der Projekte wurden im Vorfeld Evaluationskriterien festgelegt. Dennoch glauben die Befragten, dass 61% aller Projekte erfolgreich verlaufen sind.

Nicht für die Darstellung von Zielsetzung und Weg dorthin spielt, aus Sicht der Personaler, die Kommunikation spielt eine entscheidende Rolle bei Veränderungsprozessen. Sie dient als Instrument, als Erfolgsfaktor und als Kompetenz von Personalmanagern, die in Veränderungsprozesse involviert
sind. Doch die Voraussetzungen für die Change Communication wurden nur bei einem Drittel der Befragten ermittelt: die Analyse der Veränderungsfähigkeit wurde nur bei 32% der Unternehmen vor dem eigentlichen Change-Prozess festgestellt.

Interessant ist, dass in den Unternehmen meistens die Veränderungsbereitschaft durch die Transformation steigt. Schätzen die Befragten zu Beginn eines Change-Projekts die Bereitschaft nur bei 12% als hoch und bei 34% als niedrig ein, dreht sich diese Verhältnis im Verlauf nahezu spiegelverkehrt. Bei 49% der Mitarbeiter sei die Bereitschaft, sich zu verändern, gestiegen. Daher konnten auch nur in Ausnahmen Aussagen getroffen werden, wie hoch zum Beispiel für die Transformation der „Sense of Urgency“ in der Organisation zu Beginn ist, ob und wie die Kommunikation den Veränderungsdruck steuern muss.

Dieses Wissen ist eigentlich wichtig, um die Transformation für die Mitarbeiter richtig einzuordnen.
Wenn also zum Beginn des Change‐Prozesses die Veränderungsbereitschaft der Betroffenen niedrig ist und man auch nicht genau weiß, wo die Mitarbeiter stehen, dann fragt sich, wie beim Change Management das Problem gelöst wurde – häufig durch die „Macht des Faktischen“. Die Befragten der DGFP berichteten aus der Praxis über folgende gängige Vorgehensweisen, bis hin dazu den Leidensdruck einfach zu erhöhen:

- Verstärkung/Intensivierung der Kommunikation, auch durch die Geschäftsführung und die Führungskräfte. Zielsetzung hierbei vor allem: Schaffung von Akzeptanz und Verständnis sowie Erklärung der Notwendigkeit der Veränderung.
- Einsatz von Kommunikationsinstrumenten (besonders Einzelgespräche, Workshops/Schulungen, Managementforen für die 1. und 2. Ebene).
- Personalanpassung und verstärkte Einbindung der Führungskräfte.
- monetäre Anreize (Boni, Mobilitätspaket, Bleibeprämie).
- Ablenkung auf erfolgreiche Prozesse (Konzentration auf andere, erfolgreiche Unternehmensvorgänge, um von den aktuellen Schwierigkeiten abzulenken bzw. den Fokus zu ändern).
- Der Belegschaft wurde keine Wahl gelassen und es erfolgten kaum Zugeständnisse.
- Anweisungen und Druckerhöhung, das Problem wurde einfach nicht thematisiert.

Grundsätzlich sind die in der DGFP-Befragung untersuchten Change‐Prozesse vorwiegend strategisch oder organisatorisch motiviert. Die Transformationen zielen in der Mehrheit darauf, die Markt‐ und Kundenorientierung zu erhöhen, Kosten zu senken oder Abläufe effizienter zu gestalten. Nach Einschätzung der Mehrheit der Befragten hat das Change Management Projektcharakter, ist dennoch langfristig angelegt und zumeist intern motiviert. Die Schwierigkeit, die am häufigsten genannt wurde, waren Interessens‐ bzw. Zielkonflikte der Beteiligten. „Politik“ verhindert häufig einen gemeinsamen Nenner – ein Aspekt, der durch externe, neutrale Berater gelöst werden kann, sagen die Unternehmen.

Als Faktoren für den Erfolg des Change Managements wurden zahlreiche Aspekte von Veränderungsprozessen genannt, die sich zu folgenden Punkten zusammenfassen lassen:

- Transparente Umsetzung und Projektgestaltung, auch für etwaige Ziel- oder Prozessrevisionen
- Mitarbeiter und deren Motivation fördern, hier besonders durch Einbindung und Zusammenarbeit, Kommunikation die den Dialog unterstützt
- Führung und Management, besonders Promotoren, von Top-Sponsoren der Unternehmensleitung über die operativen Change Champions bis hin zu den Change Agents als Vermitler zur Basis
- Koordination der Abteilungen, mit Federführung Personalbereich und Kommunikation sowie Unterstützung professioneller externer Berater als Erfahrungsträger und Sparringspartner, Analytiker und Programmmanager.