Change Management
Culture MUST NOT eat Strategy for Breakfast

Die Kultur, also die weichen Faktoren, verhindern die Umsetzung einer Strategie, das Erreichen harter Ergebnisse. So das bekannte Management-Mantra. Und in der Tat: Nach wie vor rauschen Change-Projekte in diese "Fress-Falle". Das muss nicht sein. Wenn das Thema Kultur nicht erst in der Umsetzung beachtet wird, sondern bereits Teil der Strategie ist.

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Talent Management
So wird die Gen Y gef├╝hrt

Die Generation Y, geboren von 1980 bis 1995, ist fast komplett in den Unternehmen angekommen. Sie ist als erste Generation mit dem Internet aufgewachsen. Und sie hat eigene Ansichten, was "gute Führung" bedeutet. Das zeigt eine aktuelle Masterarbeit an der Goethe-Universität Frankfurt am Main. 

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die menschen machen den unterschied | die basis
ist vertrauen | dazu sind kompetenz, erfahrung und
integrit├Ąt wichtig | darauf ist bei Gro├č & Cie. verlass

Zahlen ÔÇô und sonst gar nichts?

Zahlen ÔÇô und sonst gar nichts?
Schlechte F├╝hrung wird toleriert, wenn die Zahlen stimmen

In vielen Unternehmen gleicht das Thema F├╝hrung noch zu h├Ąufig einem blo├čen Lippenbekenntnis. Nicht selten wird schlechtes F├╝hrungsverhalten der oberen F├╝hrungskr├Ąfte sogar wissentlich von der Gesch├Ąftsleitung toleriert, wenn die Gesch├Ąftsergebnisse stimmen.

Aktuelle Studien zum Stellenwert der Personalf├╝hrung in deutschen Unternehmen weisen das F├╝hrungsverhalten als zentralen Faktor f├╝r den Grad der emotionalen Mitarbeiterbindung aus. Der Gallup Engagement Index 2010 hat ermittelt, dass 21 % aller Arbeitnehmer keine emotionale Bindung mehr an ihren aktuellen Arbeitgeber haben und ihre ÔÇ×innere K├╝ndigungÔÇť bereits vollzogen haben. Zudem zeigt die Gallup-Studie einen signifikanten Zusammenhang zwischen der Fluktuationsneigung und dem Grad der emotionalen Bindung. So weisen Mitarbeiter mit geringer oder keiner emotionalen Bindung eine deutlich h├Âhere Wechselbereitschaft auf als ihre emotional stark gebundenen Kollegen.

Einem Unternehmen mit 2.000 Mitarbeitern k├Ânnen so im Jahr bis zu 2,6 Millionen Euro Fluktuationskosten entstehen. K├Ânnen sich Vorst├Ąnde und Gesch├Ąftsf├╝hrer deutscher Unternehmen vor dem Hintergrund dieser Zahlen, des demografischen Wandels sowie des bereits aktuell sp├╝rbaren Fachkr├Ąftemangels schlechte F├╝hrung ├╝berhaupt noch leisten? Haben sie die Zeichen der Zeit bereits erkannt, und messen sie dem Thema F├╝hrung und Change Management bereits erh├Âhte Bedeutung bei? Antworten auf diese Fragen zu gewinnen, war das Ziel der Untersuchung der Hochschule Osnabr├╝ck zum aktuellen Stellenwert der Personalf├╝hrung in deutschen Unternehmen.

Im Rahmen der explorativen Studie wurden Anfang 2011 insgesamt 118 zuf├Ąllig ausgew├Ąhlte Unternehmen mit einer Mindestmitarbeiteranzahl von mehr als 400 Personen befragt. Untersucht wurde mittels eines aus insgesamt neun Thesen generierten Fragenbogens der Stellenwert der Personalf├╝hrung in deutschen Unternehmen. Die Datenerfassung erfolgte im Rahmen von Telefoninterviews mit Entscheidungstr├Ągern; HR-Vorst├Ąnden oder -Gesch├Ąftsf├╝hrern sowie Personalleitern.

Die Ergebnisse sind ├╝berraschend eindeutig:

Wer F├╝hrung ernst nimmt, macht das F├╝hrungsverhalten zum Gegenstand von Personalbeurteilungen. Daher wurde im Rahmen der Studie zun├Ąchst ├╝berpr├╝ft, inwieweit F├╝hrungsverhalten im Rahmen von Personalbeurteilungen eine Rolle spielt. Bei ├╝ber 85 % der befragten Unternehmen ist das F├╝hrungsverhalten expliziter Bestandteil von Personalbeurteilungen.

Die Toleranz gegen├╝ber Schw├Ąchen im F├╝hrungsverhalten ist bei mehr als zwei Dritteln aller Befragten recht hoch, sobald das von den F├╝hrungskr├Ąften zu verantwortende operative Ergebnis stimmt. Zugespitzt formuliert, werden zwei entscheidende Faktoren f├╝r den Erfolg von Unternehmen unmittelbar verbunden: F├╝hrung ist dann gut, wenn die Zahlen stimmen.

Der hohe Stellenwert des operativen Ergebnisses gegen├╝ber dem F├╝hrungsverhalten wird auch bei der Frage, welche einzelnen Komponenten f├╝r die Unternehmen im Rahmen von Zielvereinbarungen eine wichtige Rolle spielen, deutlich. Zielvereinbarungen werden in 95 % aller befragten Organisationen getroffen. Differenziert nach einzelnen Komponenten zeigt sich, dass dem operativen Ergebnis im Durchschnitt mehr als 90 % einen ÔÇ×sehr hohenÔÇť oder ÔÇ×bedeutendenÔÇť Stellenwert beimessen; beim F├╝hrungsverhalten sind dies lediglich 45 %. Einen noch geringeren Stellenwert als Komponente in Zielvereinbarungen hat die ÔÇ×FluktuationsrateÔÇť mit 17 %. Die ÔÇ×F├Ârderung von MitarbeiternÔÇť hat mit 57% noch einen vergleichsweise hohen Stellenwert.

Auch die Frage nach den Hauptgr├╝nden f├╝r die Trennung von F├╝hrungskr├Ąften der oberen F├╝hrungsebene scheint diesen Trend zu st├╝tzen. F├╝r 82 % der hierzu befragten Unternehmen ist schlechtes F├╝hrungsverhalten kein Anlass f├╝r eine Trennung. Die Hauptgr├╝nde f├╝r Trennungen werden von fast 50 % in ÔÇ×pers├Ânlichen Gr├╝ndenÔÇť oder in einem ÔÇ×schlechten operativen ErgebnisÔÇť gesehen. Letzteres ist f├╝r 42 % Anlass f├╝r eine Trennung.

Das ern├╝chternde Fazit lautet: F├╝hrungskultur ist nicht wichtig f├╝r die befragten Unternehmen. Schlechtes F├╝hrungsverhalten wird in der Regel nicht sanktioniert, solange das operative Ergebnis stimmt. Gutes F├╝hrungsverhalten wird nicht belohnt, denn das Thema ÔÇ×F├╝hrungÔÇť spielt bei Zielvereinbarungen eher eine untergeordnete Rolle. Eine notwendige F├╝hrungskultur, auch begleitet durch aktives Change Management, kann so nicht entstehen.

Zwar wird die Bedeutung des Themas F├╝hrung immer wieder durch die Personalabteilung propagiert, jedoch der Sinn und die Notwendigkeit durch die Unternehmensleitung nicht gesehen. Operative Leistungen erscheinen als Komponenten in Zielvereinbarungen als mess- und greifbarer, wohingegen F├╝hrungsthemen als schwammig gelten und es daher h├Ąufig an Ideen fehlt, wie diese als ├╝berpr├╝fbare Ziele formuliert werden k├Ânnen. Als m├Âgliche Komponenten in Zielvereinbarungen eignen sich beispielsweise ÔÇ×die Anzahl der im Unternehmen weiterentwickelten MitarbeiterÔÇť sowie die Senkung der ÔÇ×FluktuationsrateÔÇť und ÔÇ×KrankheitsquoteÔÇť.

Das F├╝hrungsverhalten muss nicht zum Kern der Mitarbeiterbewertung werden. Jedoch fristet dieses Thema in vielen Unternehmen ein Mauerbl├╝mchendasein und muss in seinem Stellenwert deutlich steigen. Zuk├╝nftig werden sich die Unternehmen ein schlechtes Verhalten ihrer F├╝hrungskr├Ąfte gar nicht mehr leisten k├Ânnen, wenn sie vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung nicht Gefahr laufen wollen, ihre besten Mitarbeiter an Wettbewerber zu verlieren.