Change Management
Agilität braucht Mut zur Lücke

Wir müssen agiler werden! Fast immer wird aktuell im Change Management dieses Ziel genannt. Schneller besser werden zu können erfordert vor allem eine Fähigkeit: das Seinlassen und Loslassen! Nur wer vieles nicht tut, kann das Wichtige richtig gut machen. Projekte oder Ideen, die einst hoffnungsvoll waren, wieder einzustellen, sobald der Erfolg in die Ferne rückt - das will gelernt sein.

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Talent Management
So wird die Gen Y geführt

Die Generation Y, geboren von 1980 bis 1995, ist fast komplett in den Unternehmen angekommen. Sie ist als erste Generation mit dem Internet aufgewachsen. Und sie hat eigene Ansichten, was "gute Führung" bedeutet. Das zeigt eine aktuelle Masterarbeit an der Goethe-Universität Frankfurt am Main. 

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Zahlen – und sonst gar nichts?

Zahlen – und sonst gar nichts?
Schlechte Führung wird toleriert, wenn die Zahlen stimmen

In vielen Unternehmen gleicht das Thema Führung noch zu häufig einem bloßen Lippenbekenntnis. Nicht selten wird schlechtes Führungsverhalten der oberen Führungskräfte sogar wissentlich von der Geschäftsleitung toleriert, wenn die Geschäftsergebnisse stimmen.

Aktuelle Studien zum Stellenwert der Personalführung in deutschen Unternehmen weisen das Führungsverhalten als zentralen Faktor für den Grad der emotionalen Mitarbeiterbindung aus. Der Gallup Engagement Index 2010 hat ermittelt, dass 21 % aller Arbeitnehmer keine emotionale Bindung mehr an ihren aktuellen Arbeitgeber haben und ihre „innere Kündigung“ bereits vollzogen haben. Zudem zeigt die Gallup-Studie einen signifikanten Zusammenhang zwischen der Fluktuationsneigung und dem Grad der emotionalen Bindung. So weisen Mitarbeiter mit geringer oder keiner emotionalen Bindung eine deutlich höhere Wechselbereitschaft auf als ihre emotional stark gebundenen Kollegen.

Einem Unternehmen mit 2.000 Mitarbeitern können so im Jahr bis zu 2,6 Millionen Euro Fluktuationskosten entstehen. Können sich Vorstände und Geschäftsführer deutscher Unternehmen vor dem Hintergrund dieser Zahlen, des demografischen Wandels sowie des bereits aktuell spürbaren Fachkräftemangels schlechte Führung überhaupt noch leisten? Haben sie die Zeichen der Zeit bereits erkannt, und messen sie dem Thema Führung und Change Management bereits erhöhte Bedeutung bei? Antworten auf diese Fragen zu gewinnen, war das Ziel der Untersuchung der Hochschule Osnabrück zum aktuellen Stellenwert der Personalführung in deutschen Unternehmen.

Im Rahmen der explorativen Studie wurden Anfang 2011 insgesamt 118 zufällig ausgewählte Unternehmen mit einer Mindestmitarbeiteranzahl von mehr als 400 Personen befragt. Untersucht wurde mittels eines aus insgesamt neun Thesen generierten Fragenbogens der Stellenwert der Personalführung in deutschen Unternehmen. Die Datenerfassung erfolgte im Rahmen von Telefoninterviews mit Entscheidungsträgern; HR-Vorständen oder -Geschäftsführern sowie Personalleitern.

Die Ergebnisse sind überraschend eindeutig:

Wer Führung ernst nimmt, macht das Führungsverhalten zum Gegenstand von Personalbeurteilungen. Daher wurde im Rahmen der Studie zunächst überprüft, inwieweit Führungsverhalten im Rahmen von Personalbeurteilungen eine Rolle spielt. Bei über 85 % der befragten Unternehmen ist das Führungsverhalten expliziter Bestandteil von Personalbeurteilungen.

Die Toleranz gegenüber Schwächen im Führungsverhalten ist bei mehr als zwei Dritteln aller Befragten recht hoch, sobald das von den Führungskräften zu verantwortende operative Ergebnis stimmt. Zugespitzt formuliert, werden zwei entscheidende Faktoren für den Erfolg von Unternehmen unmittelbar verbunden: Führung ist dann gut, wenn die Zahlen stimmen.

Der hohe Stellenwert des operativen Ergebnisses gegenüber dem Führungsverhalten wird auch bei der Frage, welche einzelnen Komponenten für die Unternehmen im Rahmen von Zielvereinbarungen eine wichtige Rolle spielen, deutlich. Zielvereinbarungen werden in 95 % aller befragten Organisationen getroffen. Differenziert nach einzelnen Komponenten zeigt sich, dass dem operativen Ergebnis im Durchschnitt mehr als 90 % einen „sehr hohen“ oder „bedeutenden“ Stellenwert beimessen; beim Führungsverhalten sind dies lediglich 45 %. Einen noch geringeren Stellenwert als Komponente in Zielvereinbarungen hat die „Fluktuationsrate“ mit 17 %. Die „Förderung von Mitarbeitern“ hat mit 57% noch einen vergleichsweise hohen Stellenwert.

Auch die Frage nach den Hauptgründen für die Trennung von Führungskräften der oberen Führungsebene scheint diesen Trend zu stützen. Für 82 % der hierzu befragten Unternehmen ist schlechtes Führungsverhalten kein Anlass für eine Trennung. Die Hauptgründe für Trennungen werden von fast 50 % in „persönlichen Gründen“ oder in einem „schlechten operativen Ergebnis“ gesehen. Letzteres ist für 42 % Anlass für eine Trennung.

Das ernüchternde Fazit lautet: Führungskultur ist nicht wichtig für die befragten Unternehmen. Schlechtes Führungsverhalten wird in der Regel nicht sanktioniert, solange das operative Ergebnis stimmt. Gutes Führungsverhalten wird nicht belohnt, denn das Thema „Führung“ spielt bei Zielvereinbarungen eher eine untergeordnete Rolle. Eine notwendige Führungskultur, auch begleitet durch aktives Change Management, kann so nicht entstehen.

Zwar wird die Bedeutung des Themas Führung immer wieder durch die Personalabteilung propagiert, jedoch der Sinn und die Notwendigkeit durch die Unternehmensleitung nicht gesehen. Operative Leistungen erscheinen als Komponenten in Zielvereinbarungen als mess- und greifbarer, wohingegen Führungsthemen als schwammig gelten und es daher häufig an Ideen fehlt, wie diese als überprüfbare Ziele formuliert werden können. Als mögliche Komponenten in Zielvereinbarungen eignen sich beispielsweise „die Anzahl der im Unternehmen weiterentwickelten Mitarbeiter“ sowie die Senkung der „Fluktuationsrate“ und „Krankheitsquote“.

Das Führungsverhalten muss nicht zum Kern der Mitarbeiterbewertung werden. Jedoch fristet dieses Thema in vielen Unternehmen ein Mauerblümchendasein und muss in seinem Stellenwert deutlich steigen. Zukünftig werden sich die Unternehmen ein schlechtes Verhalten ihrer Führungskräfte gar nicht mehr leisten können, wenn sie vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung nicht Gefahr laufen wollen, ihre besten Mitarbeiter an Wettbewerber zu verlieren.