Change Management
Culture MUST NOT eat Strategy for Breakfast

Die Kultur, also die weichen Faktoren, verhindern die Umsetzung einer Strategie, das Erreichen harter Ergebnisse. So das bekannte Management-Mantra. Und in der Tat: Nach wie vor rauschen Change-Projekte in diese "Fress-Falle". Das muss nicht sein. Wenn das Thema Kultur nicht erst in der Umsetzung beachtet wird, sondern bereits Teil der Strategie ist.

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Talent Management
So wird die Gen Y gef√ľhrt

Die Generation Y, geboren von 1980 bis 1995, ist fast komplett in den Unternehmen angekommen. Sie ist als erste Generation mit dem Internet aufgewachsen. Und sie hat eigene Ansichten, was "gute Führung" bedeutet. Das zeigt eine aktuelle Masterarbeit an der Goethe-Universität Frankfurt am Main. 

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die menschen machen den unterschied | die basis
ist vertrauen | dazu sind kompetenz, erfahrung und
integrität wichtig | darauf ist bei Groß & Cie. verlass

Demografie Exzellenz ‚Äď noch ein langer Weg f√ľr viele Unternehmen

Das Thema ist bekannt. Dennoch werden die Konsequenzen des demografischen Wandels in den deutschen Unternehmen nach wie vor untersch√§tzt. In vielen Bereichen, die geeignet sind, dem Mangel an Nachwuchs und Fachkr√§ften zu begegnen, herrscht erheblicher Nachholbedarf. Das ist das n√ľchterne Fazit einer Studie der ‚ÄěDualen Hochschule Baden-W√ľrttemberg‚Äú im Auftrag des ‚ÄěDeutschen Demographienetzwerks‚Äú (ddn) aus dem Juni 2015.

Beginnend mit dem Renteneintritt der Babyboomer ab 2020 wird die Zahl der erwerbsf√§higen Einwohner in Deutschland bis 2060 auf nur noch ca. 39 Millionen zur√ľckgehen. Auch das aktuelle Bev√∂lkerungswachstum durch die Zuwanderung kann diesen Trend nicht grunds√§tzlich umkehren.

Die Folgen dieser Entwicklung sind in den Unternehmen schon heute bemerkbar. In der Studie gaben die befragten Betriebe an, dass sie bereits einen deutlichen Mangel an Auszubildenden (26,1 %), Fachkr√§ften (46,4 %) und F√ľhrungskr√§ften (29,4 %) sp√ľren. Fast zwei Drittel der Unternehmen f√ľhren dies teilweise auf den demografischen Wandel zur√ľck. Zudem werden die Belegschaften in den Unternehmen √§lter, bunter und weiblicher. So nehmen Mitarbeiter, die √§lter als 55 Jahre sind, bereits in fast jedem dritten Unternehmen einen Anteil von mehr als 20 Prozent ein. In 8,1 Prozent der Unternehmen liegt der Anteil √§lterer Mitarbeiter bei √ľber 40 Prozent. In einem knappen Drittel der Unternehmen sind mehr als 40 Prozent der Mitarbeiten Frauen und in 5,8 Prozent der Betriebe sind mehr als 30 Prozent der Mitarbeiter Ausl√§nder.

Die Unternehmen reagieren, statt zu agieren

Zusammenfassend zeigt die Studie einige Chancen zur Optimierung, besonders im strategischen Talent Management zur Planung, aber auch im Change Management in der Umsetzung:

  • Die strategische Verankerung des Themas in den Unternehmen und bei der Unternehmensleitung ist unzureichend. Agiert wird erst, wenn das Problem akut und nicht mehr abwendbar ist.
  • Das Demografiemanagement wird st√§rker als Thema der Unternehmenskultur statt als strategische Aufgabe aufgefasst.
  • Eigenst√§ndige Budgets f√ľr Demografiema√ünahmen werden selten zur Verf√ľgung gestellt.
  • Lebensphasenorientiertes Personalmanagement ist noch zu wenig verbreitet.
  • Ma√ünahmen eines verhaltenspr√§ventiven Gesundheitsmanagements werden erheblich vernachl√§ssigt.
  • Wissensmanagement und Personalentwicklung werden dagegen am intensivsten umgesetzt.
  • Auch Diversity Management ist in den Unternehmen durchaus vorhanden, dessen ernsthafte und nachhaltige Umsetzung ist aber noch unzureichend.
  • Und schlie√ülich wird so gut wie kein Demografie-Controlling betrieben, also √ľber festgelegte Leistungsfaktoren, wie die Verf√ľgbarkeit und Produktivit√§t des Personals, die Ma√ünahmen gesteuert.

Zwischen einzelnen Branchen existieren deutliche Unterschiede. In ‚Äějungen Branchen‚Äú, wie Beratungen, die IT und Telekommunikation wird sich bereits intensiver mit dem Thema besch√§ftigt. Unternehmen mit mehr als 1.000 Arbeitnehmern sind im Vergleich in folgenden Bereichen besonders gut aufgestellt: im Gesundheitsmanagement, in der Mitarbeiterf√ľhrung und auch im Demografie-Controlling.

Interessant ist, dass in zwei Handlungsfeldern gerade die Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern engagierter sind: Personalentwicklung und Wissensmanagement. Die Autoren der Studie erkl√§ren dies so, dass sich hier die flexible Struktur von kleinen Unternehmen vorteilhaft auswirkt. Bedarf zur Qualifizierung wird offensichtlich unb√ľrokratisch durch Weiterbildungsma√ünahmen gedeckt und vorhandenes Wissen durch gemeinsame ‚ÄěSozialisierungsstrategien‚Äú des ganzen Unternehmens auf viele Mitarbeiter verteilt.

Wege aus der Misere

Damit im Talent Management der Unternehmen das Thema das Demografie eine gr√∂√üere Bedeutung bekommt, m√ľssen diese weiter √ľber die allgemeinen Herausforderungen informiert und insbesondere individuell auf den Bedarf im Betrieb beraten werden. Der Austausch zwischen den Unternehmen sollte verst√§rkt werden, ggf. auch gemeinsam Initiativen gestartet werden, die ein einzelnes Unternehmen nicht umsetzen kann, wie zum Beispiel im Betrieblichen Gesundheitsmanagement.

Spezifische Instrumente f√ľr klein- und mittelst√§ndische Unternehmen sollten in der Praxis handhabbar sein, damit die Nachhaltigkeit im Alltagsgesch√§ft gew√§hrleistete ist. Nicht zuletzt sollten belastbare Controlling-Tools zur Erfassung und Berechnung des √∂konomischen Nutzens entwickelt werden. Diese Aspekte k√∂nnen durch die Beratung von Spezialisten in den Bereichen Talent Management aber auch im Change Management der Unternehmen unterst√ľtzt werden.