Endlich vorbei. Die Covid19-Pandemie. Das wünschen wir uns alle für das Neue Jahr. Zugleich kann einiges bleiben aus der Corona-Zeit. Für die „Neue Normalität“. Wir haben viel positiv verändert. Schneller als jemals zuvor. Bald heißt es: Nicht in alle Muster verfallen! Das sind dazu die Top 5 Themen im Change Management.

2020-12-28 1600 444 Dr. Michael Groß Change Management

In der Covid19-Pandemie improvisieren wir alle. Auch in der Umsetzung des Homeoffice. Zuhause ein Büro? Das hatte nicht jede und jeder. Viele mussten Platz schaffen, irgendwo. In Küche, im Ess- oder Schlafzimmer. Einige durften zusätzlich zuhause Lehrer spielen oder ihre Kleinsten betreuen. Fest steht: So geht das nicht weiter!

2021-01-14 1600 444 Dr. Michael Groß Talent Management

Die Krise kann mich mal. Das werden Sie nach über einem Jahr Corona-Pandemie denken. Endlich wieder etwas Normalität! Und auf die „Neue Normalität“ in der Zukunft können wir jetzt den Blick richten. Nach dem Motto: Bloß keine Krie vergeuden. Denn die Arbeit an der Zukunft stärkt unser Durchhaltevermögen. Alte Zeit + Akute Krise = Neue Nomalität. Diese Gleichung für das Management und die Führung von Unternehmen geht nicht automatisch auf ...

2021-03-31 1600 444 Dr. Michael Groß Coaching & Training

Arbeiten im Jahr 2028: Digitalisierung und Sinnsuche

Die Gesellschaft wandelt sich schneller denn je und damit die Arbeitswelt. Die Digitalisierung wird in wenigen Jahren omnipräsent sein. Die Informationsflut wird die Desorientierung verstärken. Dadurch steigen die Sehnsucht nach Zugehörigkeit und das Streben nach einem Sinn der eigenen Tätigkeit. Die Führung im digitalen Zeitalter rückt daher den Mensch in den Fokus. Das sind die wesentlichen Ergebnisse einer Studie der Henley Business School, die im Auftrag der Deutschen Telekom die Trends, Herausforderungen und Chancen der künftigen Arbeitswelt untersucht hat. Die Ergebnisse ergeben zahlreiche Impulse für das Change Management und Talent Management in Unternehmen.

Auf der Grundlage vorhandener Studien zur Entwicklung der Arbeitswelt wurden 50 Experten zu Ihren Einschätzungen befragt. Zusammenfassend ergaben sich einige klare Perspektiven. 2028 sind intelligente digitale Technologien und Interaktionen zwischen Mensch und Maschine nicht mehr aus Alltag und Arbeitsleben wegzudenken. Die Auswirkungen dieser digitalen Transformation können zwiespältig sein: Technologien unterstützen und verbessern unsere Arbeit und unser Leben. Der Mensch wird entlastet, die Arbeitsumgebung wird kreativer. Zugleich könnten sich durch die Digitalisierung erhebliche Ungleichgewichte und Diskrepanzen entwickeln. Immer mehr Aufgaben werden ersetzbar und das immer schneller. Nur wenige neue Arbeitsplätze entstehen. Sogar komplexere Aufgaben verschwinden zunehmend durch die digitale Transformation.

Die unkontrollierte Informationsflut und der potentielle Missbrauch der Technologien führen zu einem wachsenden Druck auf Organisationen, sich mit Verantwortlichkeiten in Mensch-Maschine-Ökosystemen auseinanderzusetzen. Das gilt vor allem bei Sicherheit und Schutzmaßnahmen, Transparenz und Datenerfassung. Das latente Gefühl von Unsicherheit steigert die Sehnsucht nach einer Heimat in einer disruptiven und episodischen Arbeitswelt. Die überschaubare Zahl von analogen Berührungspunkten von Menschen in Unternehmen wird daher wichtiger denn je.

Die Klammer für die Gemeinschaft ist der nachhaltige Sinn eines Unternehmens, so die Folgerung in der Studie. Gesellschaftliche Verantwortung wird über das Sein oder Nichtsein einer Organisation entscheiden: Wollen Unternehmen in 2028 relevant sein, müssen sie die Nachhaltigkeit ihrer Geschäftsmodelle überprüfen, nicht nur als ökonomische Antwort auf die Digitalisierung. Organisationen brauchen neue Ansätze, die über eine alleinige Gewinnorientierung hinausgehen. Nur so entsteht nachhaltig Digital Leadership.

Die Führung in Unternehmen wird wichtiger denn je. Digital Leader besitzen ein breites Spektrum an Führungsfähigkeiten und persönlichen Qualitäten, finden je nach Bedarf die passende Kombination. Die Digitalisierung führt zu menschenzentrierter Führung: Digital Leader bauen dynamische Beziehungsnetzwerke auf. Sie sind Wegbereiter für die Entwicklung der Mitarbeiter, über die eigenen Bereichsgrenzen hinaus. Grundlage dafür ist die Fähigkeit zur Selbststeuerung und Anpassung an die Anforderungen der digitalen Transformation. Denn auch Führungskräfte stehen unter ständigen Druck zum persönlichen Wandel.

Im Fazit machen die Autoren der Studie deutlich, dass es einige externe und interne Hürden für das Change Management und Talent Management zur digitalen Transformation gibt. Zum Beispiel kann gerade der wirtschaftliche Erfolg dazu verleiten, zu langsam die notwendigen Veränderungen einzuleiten. Umgekehrt könnte eine ökonomische Krise den Fokus zu sehr auf die Verbesserung der wirtschaftlichen Perspektiven durch die Digitalisierung richten. Letztlich wird kein Weg an der fortlaufenden Anpassung vorbei führen. Starke menschliche Beziehungen in einem Unternehmen, die sich mehr denn je nur analog aufbauen lassen, sind dafür die Grundlage.