Und wieder ändern und wieder neu. Dann wieder zurück und anders. Das ist eine der wichtigsten Erfahrungen aus Corona. Wir sollten ehrlich sein zu uns: Es geht nach Corona weiter mit den Veränderungen, auch unerwarteten und schwer kontrollierbaren, zum Beispiel durch die digitale Transformation, die ja erst am Anfang steht. Normal ist nichts mehr. Außer ein Punkt wird immer bleiben: Wir können Einfluss nehmen!   

2021-06-14 1600 444 Dr. Michael Groß Change Management

Wir haben einige Lernkurven hinter uns. In den letzten zwei Jahren haben wir viele Erfahrungen gesammelt, wie Homeoffice und Büropräsenz kombiniert werden können. Der hybriden Arbeit gehört die Zukunft. Fest steht auch: Ohne Regeln geht es nicht. Nicht nur der jeweilige Umfang sollte einen Rahmen besitzen. Viel wichtiger ist die Qualität der künftigen hybriden Zusammenarbeit in einem Team, in einer Abteilung oder im gesamten Unternehmen.

2022-01-02 1600 444 Dr. Michael Groß Talent Management

Nachhaltig wirksame Führung braucht keine Weisungsbefugnis an die Mitarbeitenden. Autorität entsteht nicht automatisch durch den Platz in einer Hierarchie und den Titel auf der Visitenkarte. Die Corona-Pandemie hat zugleich vielen gezeigt, erfolgreich führen ohne Anweisungen ... das will gelernt sein. Die Entwicklung der Führungskräfte braucht neue Impulse.

2022-04-05 1600 444 Dr. Michael Groß Coaching & Training

„Homo Changeabilis“ entdecken

„Homo Changeabilis“ ist noch in der Minderheit
Neue Studie zeigt Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Change Management und Change Communication gehören zu den bedeutendsten Themen der „People“-Dimension im Unternehmen. Denn erfolgreiche Veränderungsprozesse basieren auf dem
vielbeschworenen „Mitnehmen der Menschen“. Das ist nicht neu. Doch nur jedes zweite Unternehmen verfügt über eine angemessene Veränderungsbereitschaft, bei einem Fünftel ist sie gering oder sogar sehr gering. So die Selbstauskunft der Unternehmen in der neuen Studie „Change Management“ 2010 von Cap Gemini.

Zugleich messen fast vier von fünf CEO der „Changeability“ eine hohe oder sogar sehr hohe Bedeutung zu. Die Changeability, also die organisatorische Veränderungsfähigkeit, setzt sich
aus drei korrespondierenden Elementen zusammen: die Veränderungsmöglichkeit - sprich: die Organisationsstrukturen und Managemententscheidungen, Budgets - die Veränderungskompetenz zum Beispiel mit der Change Communication und die Veränderungsbereitschaft, kurz: das „Wollen“.

„Wachstum erhöhen“ und „Kosten senken“ sind die Dauerbrenner in Unternehmen. Daher bestehen - unabhängig davon, wie sich die konjunkturelle Situation darstellt - sechs Hauptgrunde für Veränderungen: ganz vorne liegt das Thema Restrukturierung und Reorganisation, gefolgt von Kostensenkungsprogrammen und veränderte Unternehmensstrategie, den Mergers & Acquisitions/ oder Demerger bis hin zu einer neuen Markt- und Vertriebsstrategie.

Um diese Projekte umzusetzen, sehen die befragten Unternehmen drei Erfolgsfaktoren, angesichts der von ihnen erfolgreich durchgeführten Veränderungsprozesse. Top-Prioritäten sind: Sicherstellung von Mobilisierung und Commitment, also das „Wollen“ durch Change Communication schaffen, die Situation und das Umfeld analysieren und verstehen, also den „Case for Change“ herleiten sowie Führung und Kompetenz stärken, also das „Können“ im Change Management konkret verbessern.

Wenn dies nicht gelingt, sind dramatische Auswirkungen auf die Leistungskraft der Unternehmen zu erwarten. Im Durchschnitt haben die befragten Unternehmen 25 Prozent weniger Produktivität erzielt,
wenn beim Veränderungsmanagement grobe Fehler gemacht wurden. Und im Zuge der immer geringeren Zahl an qualifizierten Nachwuchskräfte in vielen Branchen ist es ebenso kritisch, dass bei unzureichendem Change Management mit einem Anstieg der nicht gewollten Fluktuation um elf Prozentpunkte zu rechnen ist.

Lediglich jedes fünftes Unternehmen bewertet die Koordination paralleler Veränderungsinitiativen als „gut“ oder sogar „sehr gut“ bezeichnet. Die Grunde für das Scheitern von Transformationen oder – positiv formuliert – Aktionsfelder für erfolgreiche Veränderungsprozesse lassen sich an vielen Stellen finden, so die Studie. Zusammenfassend lassen sich auf Basis praktischer Erfahrungen sowie empirischen Ergebnissen aus Studien lassen sich unseres Erachtens
in zehn Aktionsfeldern, Ansatzpunkten, Stellhebeln für die Architektur des Change Management
zusammenfassen:

1. Situation und Umfeld analysieren& verstehen
Diagnose der Ausgangssituation. Risiken, Auswirkungen und Handlungsfelder im Veränderungsprozess entwickeln. Befürchtungen bzw. Erwartungen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen erkennen und bearbeiten.

2. Ausrichtung und Alignment forcieren
Hintergründe und Notwendigkeit zum Veränderungsprozess nachvollziehbar machen. Verständliches Zielbild entwickeln. Die gesamte Führungsmannschaft auf den eingeschlagenen Weg in die Zukunft ausrichten.

3. Strukturen und Monitoring entwickeln & aufbauen
Strukturen und Rollen definieren und etablieren. Vielfältige Einzelaktivitäten zu einer Gesamtplanung verbinden. Bereichs- und themenübergreifende Abstimmung fördern. Meilensteine und Ergebnisse konsequent nachhalten. Risiken erkennen und verhindern.

4. Mobilisierung und Commitment sicherstellen
Glaubwürdiges Commitment zum Veränderungsprozess durch die obere Führungsriege geschlossen
und spürbar demonstrieren. Mitarbeiter (bzw. Multiplikatoren) über Change Communication einbinden und am Veränderungsprozess aktiv beteiligen. Handlungsmotivation der Mitarbeiter stärken. Identifikation mit dem Veränderungsprozess bzw. dem Unternehmen fördern.

5. Organisation und Prozesse erfassen & designen
Diagnose und Entwicklung von Zielbildern für Strukturen und Abläufe der Organisation durchführen.
Geschäftsprozesse vor Ort an die neu definierten Abläufe anpassen. Aufgaben-/Stellenprofile sowie Personalentwicklungsmaßnahmen und Zielsysteme angleichen. Mitarbeitertransfers umsetzen.

6. Konflikte und Widerstände reduzieren & vermeiden
Konstruktiven Umgang mit Widerständen und Konflikten fördern. Störungen identifizieren.
Prozess zur Konfliktklärung begleiten. Arbeitsfähigkeit des Managementteams sicherstellen.

7. Führung fördern
Gemeinsames Führungsverständnis für die veränderte Zukunft entwickeln. Führungsgrundsätze/
-leitlinien konkretisieren und in erforderliche Personalinstrumente integrieren. Führungskräfte im
Rahmen der neuen Anforderungen fordern und fördern.

8. Kultur weiterentwickeln
Notwendigen Kulturwandel identifizieren und transparent machen. Einstellungen, Verhalten und Arbeitsweisen im Hinblick auf ein zusammengeführtes oder verändertes kulturelles Zielbild weiterentwickeln.

9. Qualifizierung und Entwicklung zielgruppenorientiert durchfuhren
Neue Anforderungen an unterschiedliche Zielgruppen identifizieren. Erforderliche Kompetenzprofile
transparent machen. Veränderte Inhalte und Fähigkeiten vermitteln. In neue Strukturen und Rollen einführen. Veränderte Karrierewege aufzeigen. Trainings entwickeln und organisieren.

10. Erfolge identifizieren & verankern
Kurzfristig sichtbare Erfolge („quick wins“) identifizieren und kommunizieren. Langfristige Ziele im Veränderungsprozess messbar machen und nachhalten. Nachhaltigkeit der Erfolge sicherstellen.


Zwar ist die personelle und materielle Ressourcenausstattung besser als erwartet. Zugleich verfügt lediglich jedes vierte Unternehmen über eine explizite Budgetposition für Change Management zur Umsetzung der Maßnahmen und Projekte. Fazit: Obwohl das Thema Change Management mittlerweile eine hohe Bedeutung besitzt, ist es offensichtlich in der Praxis noch immer nicht als elementarer Bestandteil der Unternehmensentwicklung im Management integriert.