Und wieder ändern und wieder neu. Dann wieder zurück und anders. Das ist eine der wichtigsten Erfahrungen aus Corona. Wir sollten ehrlich sein zu uns: Es geht nach Corona weiter mit den Veränderungen, auch unerwarteten und schwer kontrollierbaren, zum Beispiel durch die digitale Transformation, die ja erst am Anfang steht. Normal ist nichts mehr. Außer ein Punkt wird immer bleiben: Wir können Einfluss nehmen!   

2021-06-14 1600 444 Dr. Michael Groß Change Management

ChatGPT kennt keine Zweifel. Alles liest sich stets geschliffen und überzeugend, auch bei Fehlern. Das System halluziniert und orakelt, spontan und nicht vorhersehbar. Das ist auch „natürlich“ bei einem KI-Sprachmodell, das letztlich nur eins macht – und das durchaus beeindruckend: Wörter nach statistischen Verfahren aufreihen.

2023-06-28 1600 444 Dr. Michael Groß Talent Management

„Könnten wir nicht auch …?“ „Das wäre eine Überlegung wert …“ bis zum berühmten „Ja, aber …“, das letztlich ein Nein bedeutet. Viele Phrasen können bereits Mikromanagement auslösen. Denn die Mitarbeitende können sich denken: Unsere Führungskraft möchte eine andere Richtung einschlagen oder eine andere Entscheidung treffen.

2024-01-02 1600 444 Dr. Michael Groß Coaching & Training

Wir verlieren einen Tag pro Woche – Tendenz steigend.

Führungskräfte erhalten im Schnitt 30.000 E-Mails pro Jahr. Rund 15 Prozent der Arbeitszeit der gesamten Belegschaft entfallen auf Meetings. Im Topmanagement werden jedes Jahr Tausende Stunden an Arbeitszeit vergeudet – und das unnötig. Der Grund: Besprechungen und Telefonkonferenzen ufern aus, zugleich müssen Fluten von E-Mails bewältigt werden. Dies sind Ergebnisse einer Studie der internationalen Managementberatung Bain & Company vom August 2014. Grundlage ist das Zeitmanagement von 17 Konzernen, das untersucht wurde.

Zeit wird in Unternehmen wie keine andere Ressource verschwendet. Die Studie von Bain ergibt, dass Führungskräfte heute 30.000 E-Mails pro Jahr erhalten. In den 1970er-Jahren mussten sie sich mit gerade mal 1.000 Anfragen und Mitteilungen befassen. Setzt sich diese Entwicklung fort, werden Topmanager bald mehr als einen kompletten Arbeitstag in der Woche für elektronische Kommunikation aufwenden.

Zudem sitzt die gesamte Belegschaft der untersuchten Unternehmen jährlich rund 15 Prozent ihrer Arbeitszeit in Besprechungen – ein Wert, der seit 2008 stetig steigt. Die Sitzungen des Topmanagements summieren sich mitunter auf 7.000 Stunden pro Jahr. Werden die vorbereitenden Besprechungen mit den Teams und die Folgemeetings addiert, fallen insgesamt 300.000 Stunden an. Zudem halten sich Führungskräfte durchschnittlich gut zwei Tage pro Woche in Sitzungen mit mehr als drei Teilnehmern auf. Dabei finden laut Bain-Studie viele Meetings häufig nur aus reiner Gewohnheit statt, weil diese so in den Prozessen vorgesehen oder in Projektroutinen festgelegt sind.

Kleinvieh macht auch Mist

Auch nimmt kontraproduktives Konferenzverhalten zu. Beginnt eine Sitzung nur fünf Minuten zu spät, entspricht dies etwa acht Prozent der Kosten, die für dieses Meeting anfallen. In einem der untersuchten Unternehmen haben 20 Prozent der Konferenzteilnehmer während der Sitzung im Schnitt alle 30 Minuten drei oder mehr E-Mails verschickt. Bei 10.000 Mitarbeitern gehen auf diese Weise rund 60 Millionen US-Dollar verloren. Dies sind 20 Prozent der Gesamtkosten aller Meetings.

Speziell in Konzernen hat die Verschwendung von Arbeitszeit durch Besprechungen und E-Mails seine Ursache in der Unternehmenskultur. So prägen sich im Zeitverlauf in großen Organisationen komplexe Mechanismen aus, die einer ständigen „Wartung“ bedürfen, um reibungslos zu funktionieren. Die dadurch entstehenden Prozesse binden intern Ressourcen und verringern das Zeitkontingent, das für Kundendienst und Kundenpflege benötigt wird.

Unternehmenskultur entscheidend, Zeitfresser zu bändigen.

Die meisten Zeitmanagementsysteme sind auf die einzelne Person und einzelne Handlungen fokussiert. Dazu zählen Empfehlungen, wie beispielsweise Besprechungen sinnvoll durchgeführt und E-Mails auf das Notwendigste beschränkt werden können. Doch viele Unternehmenskulturen funktionieren heute anders. Wer E-Mails oder Einladungen zu Besprechungen ignoriert beziehungsweise nicht zeitnah beantwortet, riskiert es, Kollegen und Vorgesetzte zu verärgern. Der soziale Druck in der Organisation steigt. Hier ist ein Change Management erforderlich, dass ganzheitliche wirkt. Einzig innovative Unternehmen pflegen eine Kultur, in der Zeit als ebenso knappe Ressource betrachtet wird wie das Kapital.

Zeit ist Geld - die acht größten Verlustbringer

In der Studie identifiziert Bain acht schwerwiegende Sünden im Zeitmanagement und zeigt auf, wie diese vermieden werden können:

  1. Unklare Terminplanung: Eindeutig festlegen, wen welche Themen betreffen und für wen welche Aufgaben Priorität haben.
  2. Zeit kostet nichts: Für jedes Projekt Zeitbudgets schaffen, die es so konsequent zu managen gilt wie Finanzetats.
  3. Aus jeder Idee ein Projekt machen: Jedem neuen Projekt einen Businessplan zugrunde legen.
  4. Komplexe Organisation: Strukturen vereinfachen. Zu viele Führungskräfte und -ebenen kosten Zeit und schaffen Mehrarbeit für die gesamte Organisation.
  5. Jeder kann ein Meeting einberufen: Klar bestimmen, wer befugt ist, Sitzungen anzusetzen.
  6. Entscheidungen treffen oder verhindern: Standardisierte Prozesse zur Entscheidungsfindung im Unternehmen sind unverzichtbar.
  7. Konferenzzeit ist Freizeit: Sitzungsdisziplin mit klarer Tagesordnung, guter Vorbereitung und pünktlichem Beginn konsequent einfordern. Meetings wann immer möglich vorzeitig beenden.
  8. Sinnlose Zeitinvestitionen: Die für Konferenzen aufgewendete Zeit festhalten, ebenso wie die Teilnehmer und das E-Mail-Volumen während der Sitzung. Nur so lässt sich Effektivität sicherstellen. Denn was nicht überwacht wird, kann auch nicht gemessen werden.

Fazit - Appelle reichen nicht für eine Veränderung

Eigentlich müssten für jeden Manager anderthalb zusätzliche Kräfte eingestellt werden, um allein die Arbeit abzutragen, die er zusätzlich verursacht. So die Berechnungen von Bain. Besprechungen und Mails folgen. Um diese Situation grundsätzlich zu ändern, genügen keine Appelle oder einzelne, gut gemeinte Aktionen. Ein Umdenken und ganzheitliches Umsteuern ist nötig. Bis dahin gilt weiter das Zitat von Management-Vordenker Peter Drucker: „Vieles von dem, was wir Management nennen, besteht darin, den Menschen die Arbeit schwerzumachen.“