Und wieder ändern und wieder neu. Dann wieder zurück und anders. Das ist eine der wichtigsten Erfahrungen aus Corona. Wir sollten ehrlich sein zu uns: Es geht nach Corona weiter mit den Veränderungen, auch unerwarteten und schwer kontrollierbaren, zum Beispiel durch die digitale Transformation, die ja erst am Anfang steht. Normal ist nichts mehr. Außer ein Punkt wird immer bleiben: Wir können Einfluss nehmen!   

2021-06-14 1600 444 Dr. Michael Groß Change Management

Das soll ich alles beherrschen und können als Führungskraft!? Beim Blick auf den Katalog an Kompetenzen, die heute gefordert werden, kann jeder Führungskraft schnell bange werden. Neben Fachkompetenzen sind Methoden gefragt, wie im Projektmanagement oder auch zum Präsentieren. Dann die persönlichen Fähigkeiten, wie das Zeitmanagement und Lernvermögen. Schließlich die Sozialkompetenz, zum Beispiel die Team- und Gesprächsführung. Und alles agil und flexibel. Mehr geht nicht! Oder? 

2021-09-06 1600 444 Dr. Michael Groß Talent Management

Jeff Bezos von Amazon, Elon Musk von Tesla, Bill Gates von Microsoft oder früher Steve Jobs, der verstorbene Gründer von Apple. Sie alle sind charismatische und visionäre Führungskräfte, die eins eint .... sie haben Schwächen. Das gilt zumindest in Bezug auf wesentliche Fähigkeiten, die Führungskräfte haben sollten, laut vielen bekannten Katalogen an Kompetenzen. Fest steht jedoch: Starke Führungskräfte können sich Schwächen erlauben.

2021-08-23 1600 444 Dr. Michael Groß Coaching & Training

Bewertung

Der Check schafft ein Blitzlicht zum Fokus auf die Aspekte, die zum Start entscheidend sind. Denn Sie können ohnehin nicht alles auf einmal anpacken. Die große Linie ist wichtig! Zugespitzt gilt die Formel:

Je geringer die Readiness desto fokussierter sollte die Transformation starten. Je höher die Readiness desto offensiver können weitere Veränderungen erfolgen.

Im Detail ergeben sich aus der Auswertung viele weitere Ansätze. Eine hohe Bereitschaft bedeutet nicht, alles ist gut. Es gibt mehr Ansatzpunkte, wie Sie starten können. Eine geringe Readiness heißt umgekehrt nicht, dass Sie gar nicht anfangen sollten. Ihre Ansatzpunkte sind weniger, dafür aber klarer zu bestimmen.

Eines der folgenden vier Muster ist sehr wahrscheinlich:

Vielfältige Sprünge Es gibt keine klare Linie. Und das schafft viele Ansatzpunkte. Picken Sie sich die Aspekte mit hoher Bereitschaft heraus, die für die digitale Transformation sofort wichtig sein können. Umgekehrt betrachten Sie die Ausreißer nach links: Hier könnte die fehlende Bereitschaft akut in der Organisation problematisch werden.

Mehrere Blöcke In den fünf Blöcken ist ein oder sind mehrere klar sichtbare Blöcke entstanden, zum Beispiel eine hohe Bereitschaft bei der Vernetzung oder Agilität. Je nach Anforderung in Ihrem Wirkungsbereich können Sie sich genau auf diese Bereiche fokussieren. Hier ist die Organisation bereit und entwickelt schnell Sicherheit für folgende schwierigere Veränderungen.

Schwerpunkt rechte Spalten Überwiegend zeichnet die Organisation eine hohe Bereitschaft aus. Hier spielt die Adaption der Situation im Unternehmen und in ihrem Wirkungsbereich eine große Rolle. Betrachten Sie, wie die hohe Bereitschaft zu spürbaren Wirkungen und schnellen Ergebnisse führen kann.

Schwerpunkt linke Spalten Eine geringe Bereitschaft ist kein Beinbruch, eher eine große Chance sich an vielen Stellen entwickeln zu können – aber behutsam. Dort, wo der Druck zur digitalen Transformation am größten ist, wäre ein guter Startpunkt. Die Überwindung fällt leichter, wenn ein hoher Bedarf vorhanden ist, zum Beispiel in der Nutzung neuer agiler Methoden.