Und wieder ändern und wieder neu. Dann wieder zurück und anders. Das ist eine der wichtigsten Erfahrungen aus Corona. Wir sollten ehrlich sein zu uns: Es geht nach Corona weiter mit den Veränderungen, auch unerwarteten und schwer kontrollierbaren, zum Beispiel durch die digitale Transformation, die ja erst am Anfang steht. Normal ist nichts mehr. Außer ein Punkt wird immer bleiben: Wir können Einfluss nehmen!   

2021-06-14 1600 444 Dr. Michael Groß Change Management

Wir haben einige Lernkurven hinter uns. In den letzten zwei Jahren haben wir viele Erfahrungen gesammelt, wie Homeoffice und Büropräsenz kombiniert werden können. Der hybriden Arbeit gehört die Zukunft. Fest steht auch: Ohne Regeln geht es nicht. Nicht nur der jeweilige Umfang sollte einen Rahmen besitzen. Viel wichtiger ist die Qualität der künftigen hybriden Zusammenarbeit in einem Team, in einer Abteilung oder im gesamten Unternehmen.

2022-01-02 1600 444 Dr. Michael Groß Talent Management

Jeff Bezos von Amazon, Elon Musk von Tesla, Bill Gates von Microsoft oder früher Steve Jobs, der verstorbene Gründer von Apple. Sie alle sind charismatische und visionäre Führungskräfte, die eins eint .... sie haben Schwächen. Das gilt zumindest in Bezug auf wesentliche Fähigkeiten, die Führungskräfte haben sollten, laut vielen bekannten Katalogen an Kompetenzen. Fest steht jedoch: Starke Führungskräfte können sich Schwächen erlauben.

2021-08-23 1600 444 Dr. Michael Groß Coaching & Training

Hybride Arbeit braucht klare Regeln

Wir haben einige Lernkurven hinter uns. In den letzten zwei Jahren haben wir viele Erfahrungen gesammelt, wie Homeoffice und Büropräsenz kombiniert werden können. Der hybriden Arbeit gehört die Zukunft. Fest steht auch: Ohne Regeln geht es nicht. Nicht nur der jeweilige Umfang sollte einen Rahmen besitzen. Viel wichtiger ist die Qualität der künftigen hybriden Zusammenarbeit in einem Team, in einer Abteilung oder im gesamten Unternehmen.

Eine beliebte Formel lautet derzeit 3 +2. Das bedeutet drei Tage Arbeit im Büro und zwei Tage im Homeoffice - oder auch umgekehrt. Die flexible Verteilung der Zeiten wird in vielen Unternehmen bereits formal geregelt. Das ist jedoch nur die erste Grundlage. Damit hybride Arbeit für jeden einzelnen Mitarbeitenden, das Team und das Unternehmen erfolgreich etabliert und positiv wirksam wird, sind weitere Regeln sinnvoll. Möglichst erfolgen diese Absprachen kooperativ und transparent. Danach werden die Regeln konsequent verfolgt und überprüft.

Ziele offenbaren erste Konflikte

Was wollen wir erreichen mit der hybriden Arbeit? Höhere Flexibilität für alle Mitarbeitenden und mehr Attraktivität als Arbeitgeber! Das sind zum Beispiel zwei bekannte Antworten. Und es sind oberflächliche Antworten. Denn diese Ziele verfolgen auch viele andere Maßnahmen im Talent Management. Also bitte konkreter!

Sobald die Ziele genauer bestimmt werden, rücken unterschiedliche Interessen in den Blick: Individuelle Bedürfnisse der Mitarbeitenden, zum Beispiel für die Betreuung der Kinder, müssen mit dem Bedarf in einer Organisation verbunden werden, zum Beispiel den persönlichen Zusammenhalt im Team zu pflegen. Dazu kommt häufig das Ziel, durch hybride Arbeit auch die Zahl an Arbeitsplätzen zu reduzieren. Nur was passiert, wenn dennoch alle Mitarbeitenden im Büro sind?

Bevor pauschal Eckpunkte festgezurrt werden, wie die Formel 3+2, sollten die Bedürfnisse im Detail gesammelt und mögliche Herausforderungen bestimmt werden. Dann kann auch entschieden und kommuniziert werden, warum einige Wünsche nicht erfüllt werden können. Jedenfalls ergeben sich automatisch Anforderungen für weitere Absprachen für einen harmonischen Alltag in der hybriden Arbeitswelt.

Routinen gemeinsam festlegen

Hybride Arbeit erfordert von allen Mitarbeitenden viel mehr Eigenverantwortung und Abstimmung. Für eine möglichst große Routine im Alltag braucht es wenige klare Regeln. Diese Regeln sollten gemeinsam in der jeweiligen Organisationseinheit festgelegt, verfolgt und überprüft werden. 

Die Festlegung der Regeln erfolgt schrittweise. Begonnen werden kann mit zwei oder drei Regeln, um die akuten oder absehbaren Herausforderungen zu lösen. Nach Vorstellung der Ziele, die durch das hybride Arbeiten erreicht werden sollen, wird gestartet. Ideal ist eine Gruppe von 5 bis 25 Personen. Mehr sind auch möglich, dann dauert das Vorgehen nur länger, ob live oder virtuell ...

Das sind die möglichen Probleme: Alle Teilnehmenden notieren das absehbar akute Problem, das spontan für die eigene Person einfällt. Überlappungen der Themen werden zusammengeführt. 

Das ist unser wichtiges Problem: Aus allen Beiträgen werden die Probleme bestimmt, die die meisten Teilnehmenden relevant finden. Das erfolgt zum Beispiel durch anonyme Punktevergabe.

Das können Lösungen sein: Es werden Teams gebildet mit maximal fünf Personen, die sich jeweils um ein Problem kümmern, wie dies gelöst werden kann. Je nach Gruppengröße kümmern sich mehrere Teams um ein Problem. Die Lösung sollte eine praktische, sofort und leicht umsetzbare Handlungsanweisung sein. 

Das sind unsere Lösungen: Aus dem Angebot wird erneut der beste Vorschlag für jedes wichtige Problem ausgewählt. Die Zustimmung sollte bei über 75 Prozent liegen. Dann ist die nachhaltige Umsetzung einer Lösung wahrscheinlich.

So machen wir weiter: Das Vorgehen zur Umsetzung wird festgelegt, zum Beispiel Merkzettel für alle erstellen. Elementar ist die Prüfung der Umsetzung nach 10 Tagen, dann wieder nach 50 und 100 Tagen. Wenn eine Regel nicht funktioniert, dann sollte sie offiziell beerdigt werden. Und einen neuen Anlauf machen!

Fazit: Die Regeln für effektives hybride Arbeiten sind wichtig und leicht zu bestimmen, passend zur jeweiligen Situation in einem Team, einer Abteilung etc. New Work Konzepte, die Groß & Cie. für Unternehmen entwickelt, gehen ganzheitlich vor, damit hybrides Arbeiten für alle Beteiligten einen Mehrwert schafft.

Die Selbstregulation als Alternative führt hingegen dazu, dass Probleme im Alltag informell und individuell gelöst werden -  unabhängig von den Zielen eines Unternehmen für das hybride Arbeiten aller Mitarbeitenden.