Und wieder ändern und wieder neu. Dann wieder zurück und anders. Das ist eine der wichtigsten Erfahrungen aus Corona. Wir sollten ehrlich sein zu uns: Es geht nach Corona weiter mit den Veränderungen, auch unerwarteten und schwer kontrollierbaren, zum Beispiel durch die digitale Transformation, die ja erst am Anfang steht. Normal ist nichts mehr. Außer ein Punkt wird immer bleiben: Wir können Einfluss nehmen!   

2021-06-14 1600 444 Dr. Michael Groß Change Management

Das soll ich alles beherrschen und können als Führungskraft!? Beim Blick auf den Katalog an Kompetenzen, die heute gefordert werden, kann jeder Führungskraft schnell bange werden. Neben Fachkompetenzen sind Methoden gefragt, wie im Projektmanagement oder auch zum Präsentieren. Dann die persönlichen Fähigkeiten, wie das Zeitmanagement und Lernvermögen. Schließlich die Sozialkompetenz, zum Beispiel die Team- und Gesprächsführung. Und alles agil und flexibel. Mehr geht nicht! Oder? 

2021-09-06 1600 444 Dr. Michael Groß Talent Management

Jeff Bezos von Amazon, Elon Musk von Tesla, Bill Gates von Microsoft oder früher Steve Jobs, der verstorbene Gründer von Apple. Sie alle sind charismatische und visionäre Führungskräfte, die eins eint .... sie haben Schwächen. Das gilt zumindest in Bezug auf wesentliche Fähigkeiten, die Führungskräfte haben sollten, laut vielen bekannten Katalogen an Kompetenzen. Fest steht jedoch: Starke Führungskräfte können sich Schwächen erlauben.

2021-08-23 1600 444 Dr. Michael Groß Coaching & Training

Die systematische Suche nach dem Zufall

Kolumbus wollte westwärts nach Indien segeln - und kam nach Amerika. Penicillin oder die Röntgenstrahlung wurden auch zufällig entdeckt. Alle Entdecker gingen jedoch systematisch vor und waren sehr aufmerksam für alle „Kleinigkeiten“, die in ihrer Arbeit passierten. Das Vorgehen ist aktueller denn je. Heute erfordert die Digitalisierung in vielen Unternehmen genau diese Fähigkeit: schnell und systematisch Chancen zu nutzen, die sich unverhofft bieten. So schafft man die Agilität.  

In den meisten Unternehmen gibt es zumeist nicht die Entdecker, die alleine den Fortschritt bringen. Das ist auch gar nicht nötig. Der Entdeckungsdrang im gesamten Unternehmen kann gesteigert werden. In den meisten Unternehmen steckt viel mehr drin, als viele Führungskräfte denken.

Zur Erhöhung der Agilität sollte das Talent Management nicht nur individuelle Fähigkeiten ausbauen. Das ist die Pfiicht, sein jeweiliges Handwerk zu beherrschen. Die Kür ist, Plattformen und hierarchiefreie Spielräume zu schaffen, wo sich die unterschiedlichen Fähigkeiten überraschend und vielfältig kombinieren lassen. Hier sorgt der gemeinsame Entdeckungsdrang schnell für den Fortschritt, die Digitalisierung als Chance zu nutzen.

Grundbedingung ist, dass die Unternehmensleitung das Suchen nach dem Zufall zulässt und den entsprechenden Raum an Ressourcen schafft. Dafür sind nicht MIllioneninvestitionen \"ins Blaue\" nötig, wie bei vielen Incubatoren oder Start-Up Beteiligungen von Konzernen. Viel wichtiger ist es, im eigenen Unternehmen Instrumente und Prozesse zu etablieren, um auch dort \"Entdeckungen\" zu ermöglichen. Dazu zählen \"Think Tanks\" oder auch Ideenwerkstätten, in denen je nach Thema unterschiedliche Methoden und Teams zum Einsatz kommen.

Entscheidend ist, nicht völlig freischwebend von den \"normalen\" Strukturen zu agieren, sondern klare Schnittstellen zu bestimmen, wo die Förderung von Entscheidern notwendig wird, diese zugleich gefordert werden, anders zu agieren. Sonst entstehen Parallelwelten, die gerade im Erfolgsfall schwer zusammenzuführen sind. Dann möchte keine Führungskraft und kein Mitarbeiter, die \"draußen\" erfolgreich sind, in die unverändert \"alten\" Strukturen und Systeme intergriert werden.

Dagegen ist es für das ganze Unternehmen langfristig wesentlich nachhaltiger, durch die neuen Plattformen gefordert zu werden, selbst Agilität zu entwickeln und das Unerwartete zu schaffen. Die Erfahrung zeigt - neben überraschend positiven Zufällen an erfolgreichen neuen Services und Produkten: Aus ehemaligen Kritikern und Bedenkenträgern, besonders im mittleren Management, werden engagierte Anhänger, die loslassen können und Neues möglich machen wollen. Und nebenbei auch Vorbilder für die \"Digital Leadership\".