Nachhaltig wirksame Führung braucht keine Weisungsbefugnis an die Mitarbeitenden. Autorität entsteht nicht automatisch durch den Platz in einer Hierarchie und den Titel auf der Visitenkarte. Die Corona-Pandemie hat zugleich vielen gezeigt, erfolgreich führen ohne Anweisungen ... das will gelernt sein. Die Entwicklung der Führungskräfte braucht neue Impulse.
Klar sagen, was Mitarbeitende machen sollen. Das sind Vorgesetzte. Dafür sorgen, dass Mitarbeitende erfolgreich sind. Das sind Führungskräfte. So lautet die bekannte Formel. Zum Gelingen braucht jede Führungskraft eine persönliche Autorität.
Diese Autorität als Führungskraft entsteht in Unternehmen nicht durch Anweisungen, vielmehr durch das Vertrauen in die gemeinsamen Beziehungen. Im Ergebnis ist für die Anerkennung der Autorität einer Führungskraft weder Zwang noch Überredung nötig, also weder Anweisungen noch Anbiederungen.
Autorität verleiht eine nachhaltig wirksame Macht, ein Team, eine Abteilung oder ein gesamtes Unternehmen erfolgreich zu führen. Mitarbeitende sind überzeugt, dass „ihre“ Führungskraft zum Wohle aller und für die gemeinsamen Ziele arbeitet. Alle wissen um die eigene Relevanz für den gemeinschaftlichen Erfolg. Und alle sind dafür bereit, bei Bedarf schmerzliche Veränderungen umzusetzen oder vielleicht diese sogar selbst auszulösen. Denn Mitarbeitende sind die Experten, um notwendige fachliche Veränderungen frühzeitig zu identifizieren. Anweisungen werden diese Wirkung nicht entfalten.
Verschiedene Rollen transparent machen
Führungskräfte finden sich schon immer in unterschiedlichen Funktionen und Rollen wieder, häufig sogar unbewusst. Eine Person agiert zum Beispiel als Team- und Projektleitung oder Experte mit unterschiedlichen Rollen. Die Teamleitung hat auch disziplinarische Aufgaben für „ihre“ Mitarbeitenden, so bei Gehaltsgesprächen. In Projekten - mit ganz anderen Personen an unterschiedlichen Orten und aus unterschiedlichen Fachbereichen - stehen als Führungskraft die Koordination und Vernetzung stärker im Fokus, so bei Projektplanungen. Und schließlich als Experte kann überall und frei von Personalverantwortung in der Organisation beraten werden. Das ist ein typisches Beispiel an möglichen Funktionen, Aufgaben und Rollen.
Die Herausforderung ist, die unterschiedlichen Aufgaben und Rollen festzulegen und zu prüfen, einzuhalten und transparent zu machen. Und das nicht einmal, sondern laufend, immer wieder neu. Das ist auch wichtig zur Selbstvergewisserung als Führungskraft, konsequent den jeweiligen Aufgaben und Rollen zu folgen. Denn die eigene Autorität, die langfristig aufgebaut wurde, kann selbst unterlaufen werden. Der Respekt geht schnell verloren, sobald gezogene Grenzen überschritten werden. Disziplinarische Aufgaben in ein Projekt tragen ist ein Beispiel für diesen Fehler.
Laterale Führung schafft Autorität bei Gen Z
Mehr denn je wurde während der Corona-Pandemie in vielen Unternehmen in neuen Teams und dort neuartig zusammengearbeitet. Die Hierarchie besaß in funktions- und projektübergreifenden Teams, die häufig für die gesamte Organisation ein wichtiges Thema umgesetzt haben, eine geringe Bedeutung. Führung erfolgte eher von der Seite als von Oben. Und genau das ist mit lateraler Führung gemeint, vom lateinischen „latus“, übersetzt: Seite. Autorität entwickelt sich von der Seite, Auge in Auge von Führungskräften und Mitarbeitenden.
Entscheidend ist, dass mit der lateralen Führung auch klassische Führungssituationen gestaltet werden können. „Oben“ wird als Position dabei zu einer formalen Notwendigkeit von Führung. Bestimmte Funktionen und damit Positionen in einer Hierarchie müssen auch künftig rechtliche und wirtschaftliche Verantwortung übernehmen. Als Folge sind hierbei entsprechende Anweisungen mitunter auch geboten. Daraus leitet sich jedoch nicht automatisch die Autorität als Führungskraft ab. Im digitalen Zeitalter und besonders zur Führung der Generation Z entsteht Autorität aus den Beziehungen in einer Organisation.
Konkret bedeutet laterale Führung, dass die Führungskräfte und Mitarbeitenden Seite an Seite zusammenarbeiten. Bestehende Hierarchiestrukturen werden ergänzt oder sogar durchbrochen, um die notwenige Transformation zu starten. Zur Erreichung gemeinsamer übergeordnete Ziele arbeiten Fachbereiche funktions-, projekt- und unternehmensübergreifend zusammen. Der laterale Führungsstil, wo sich die Autorität einer Führungskraft nicht über die eigene Position und Funktion definiert, ermöglicht diese Vernetzung, zum Beispiel zur Führung von Kompetenzteams.
Handlungsfelder für laterale Führung in Unternehmen
Zur Etablierung einer lateralen Führungspraxis in einer Organisation sind folgende Handlungsfelder elementar, die begleitet werden durch die Maßnahmen in der Kommunikation, im Talent Management zur Führungskräfteentwicklung und Change Management, zum Beispiel Mitstreiter zu aktivieren und den Kompetenztransfer zu sichern:
Status und Strategie: Der Ausgangspunkt, verschiedene Interessen und Sichtweisen sowie der Zielkorridor sind zu bestimmen. So weit sind wir bereits in der Augenhöhe zwischen Führungsteam und Mitarbeitenden. Das sind unsere Perspektiven, wie laterale Führung wirksam werden kann.
Regeln und Routinen: Die wichtigsten Eckpunkte werden festgelegt, um Zuverlässigkeit und Verbindlichkeit zu erreichen. Laterale Führung ist kein Wunschkonzert und sollte adäquat zur jeweiligen Rolle gelebt werden. So verläuft offene und wertschätzende Kommunikation, um Kompromisse auszuhandeln sowie Konsens zu schaffen.
Reflexion und Optimierung: Die Umsetzung und Wirkung werden bewertet, auf individueller Ebene und für die Organisation. So ist die gegenseitige Akzeptanz der definierten Regeln, so werden unterschiedliche Interessen verarbeitet und Widerstand aufgenommen.
Aus den Ergebnissen wird gemeinsam und laufend die weitere Entwicklung abgeleitet und dieser Konsens in der Organisation verbreitet. Aus diesem Prozess entstehen die eigene Dynamik und das gegenseitige Vertrauen in die Autorität von Führung, die ohne Zwang und Überredung akzeptiert wird.
Führungskräfte gewinnen mit lateraler Führung bei den Mitarbeitenden eine „natürliche Autorität“, deren Wirkungskraft weit über die Erteilung von Anweisungen hinaus reicht.