Und wieder ändern und wieder neu. Dann wieder zurück und anders. Das ist eine der wichtigsten Erfahrungen aus Corona. Wir sollten ehrlich sein zu uns: Es geht nach Corona weiter mit den Veränderungen, auch unerwarteten und schwer kontrollierbaren, zum Beispiel durch die digitale Transformation, die ja erst am Anfang steht. Normal ist nichts mehr. Außer ein Punkt wird immer bleiben: Wir können Einfluss nehmen!   

2021-06-14 1600 444 Dr. Michael Groß Change Management

ChatGPT kennt keine Zweifel. Alles liest sich stets geschliffen und überzeugend, auch bei Fehlern. Das System halluziniert und orakelt, spontan und nicht vorhersehbar. Das ist auch „natürlich“ bei einem KI-Sprachmodell, das letztlich nur eins macht – und das durchaus beeindruckend: Wörter nach statistischen Verfahren aufreihen.

2023-06-28 1600 444 Dr. Michael Groß Talent Management

„Könnten wir nicht auch …?“ „Das wäre eine Überlegung wert …“ bis zum berühmten „Ja, aber …“, das letztlich ein Nein bedeutet. Viele Phrasen können bereits Mikromanagement auslösen. Denn die Mitarbeitende können sich denken: Unsere Führungskraft möchte eine andere Richtung einschlagen oder eine andere Entscheidung treffen.

2024-01-02 1600 444 Dr. Michael Groß Coaching & Training

The Return on Change

„Wenn Sie mir sagen können, welchen Gewinn Sie konkret erzielen, dann haben Sie gewonnen!“ Das war meine - zugegeben etwas provokante - Antwort auf die Frage eines CFO, was der Aufwand an Zeit und Geld für das Change Management und unsere Beratung bringen würde. Nur was bringt Change Management wirklich?

Was der eine Euro an Ertrag bringt, lässt sich bei Change-Projekten und –Programmen ebenso wenig exakt isolieren, wie in der Bilanz die einzelne Leistung eines Finanzchefs zu bestimmen.

Sie werden jetzt vielleicht sagen, das ist ja auch gar nicht nötig.

Die indirekten Effekte im Change Management als „Enabler“ der eigentlichen Leistungen eines Unternehmens sind wesentlich, wie durch Information und Involvierung, Aufbau von Überzeugungen und Kompetenzen. Tatsächlich wird aber bei Restrukturierungen oder Strategiewechseln, Fusionen oder auch IT-Projekten genau bewertet, welche Maßnahmen welchen Beitrag zum anvisierten Ziel haben. Und da rutschen vermeintlich „weiche Themen“, wie das Change Management oder auch die Kommunikation, nicht selten in die zweite Reihe.

Uns Change-Beratern, -Beteiligten und –Betroffenen kann aber geholfen werden – über die Verteidigung mit subtilen Fangfragen an Entscheider hinaus. Zum Beispiel mit der breiten Untersuchung von Spezialisten, die sich mit Zahlen bestens auskennen – die Wirtschaftsprüfung PwC und die private Universität WHU. Eine hohe Veränderungsfähigkeit ist elementar für nachhaltig wirtschaftlichen Erfolg und sorgt sogar für Kostensenkungen. Drei wichtige Kernaussagen ihrer Studie „Return on Change“ von 2012 sind quantitativ und qualitativ finanzwirtschaftlich hinterlegt:

  • Mit proaktiven Change Management beträgt der Erreichungsgrad von Veränderungsmaßnahmen 83%, ohne Change Management nur 38%.
  • Mit proaktiven Change Management und vorausschauendem Handeln wird zugleich weniger Aufwand benötigt (11% des Gesamtaufwands), als mit herkömmlichen Change Management (23%), das reagiert auf Ereignisse.
  • Unternehmen mit einem institutionalisiertem Change-Management haben in den vergangenen drei Jahren zu 67% ihren Markanteil erhöht, ohne kontinuierliches Change-Management sind es dagegen nur 33%.