Die Kultur, also die weichen Faktoren, verhindern die Umsetzung einer Strategie, das Erreichen harter Ergebnisse. So das bekannte Management-Mantra. Und in der Tat: Nach wie vor rauschen Change-Projekte in diese "Fress-Falle". Das muss nicht sein. Wenn das Thema Kultur nicht erst in der Umsetzung beachtet wird, sondern bereits Teil der Strategie ist.

2019-04-23 1600 444 Dr. Michael Groß Change Management

Die Generation Y, geboren von 1980 bis 1995, ist fast komplett in den Unternehmen angekommen. Sie ist als erste Generation mit dem Internet aufgewachsen. Und sie hat eigene Ansichten, was "gute Führung" bedeutet. Das zeigt eine aktuelle Masterarbeit an der Goethe-Universität Frankfurt am Main. 

2017-11-12 1600 444 Dr. Michael Groß Talent Management

Sie wissen, was zu tun ist! Und sie handeln dennoch nicht anders? Dann sind Führungskräfte und Mitarbeiter nicht bereit zur Veränderung. Das Sollen kann trainiert werden: Das ist für unsere Ziele zu tun. Erst das Wollen führt zum Handeln. Die Einstellung für Veränderungen, die sogenannte Changeability, kann auch entwickelt werden.

2018-08-06 1600 444 Dr. Michael Groß Coaching & Training

The Return on Change

„Wenn Sie mir sagen können, welchen Gewinn Sie konkret erzielen, dann haben Sie gewonnen!“ Das war meine - zugegeben etwas provokante - Antwort auf die Frage eines CFO, was der Aufwand an Zeit und Geld für das Change Management und unsere Beratung bringen würde. Nur was bringt Change Management wirklich?

Was der eine Euro an Ertrag bringt, lässt sich bei Change-Projekten und –Programmen ebenso wenig exakt isolieren, wie in der Bilanz die einzelne Leistung eines Finanzchefs zu bestimmen.

Sie werden jetzt vielleicht sagen, das ist ja auch gar nicht nötig.

Die indirekten Effekte im Change Management als „Enabler“ der eigentlichen Leistungen eines Unternehmens sind wesentlich, wie durch Information und Involvierung, Aufbau von Überzeugungen und Kompetenzen. Tatsächlich wird aber bei Restrukturierungen oder Strategiewechseln, Fusionen oder auch IT-Projekten genau bewertet, welche Maßnahmen welchen Beitrag zum anvisierten Ziel haben. Und da rutschen vermeintlich „weiche Themen“, wie das Change Management oder auch die Kommunikation, nicht selten in die zweite Reihe.

Uns Change-Beratern, -Beteiligten und –Betroffenen kann aber geholfen werden – über die Verteidigung mit subtilen Fangfragen an Entscheider hinaus. Zum Beispiel mit der breiten Untersuchung von Spezialisten, die sich mit Zahlen bestens auskennen – die Wirtschaftsprüfung PwC und die private Universität WHU. Eine hohe Veränderungsfähigkeit ist elementar für nachhaltig wirtschaftlichen Erfolg und sorgt sogar für Kostensenkungen. Drei wichtige Kernaussagen ihrer Studie „Return on Change“ von 2012 sind quantitativ und qualitativ finanzwirtschaftlich hinterlegt:

  • Mit proaktiven Change Management beträgt der Erreichungsgrad von Veränderungsmaßnahmen 83%, ohne Change Management nur 38%.
  • Mit proaktiven Change Management und vorausschauendem Handeln wird zugleich weniger Aufwand benötigt (11% des Gesamtaufwands), als mit herkömmlichen Change Management (23%), das reagiert auf Ereignisse.
  • Unternehmen mit einem institutionalisiertem Change-Management haben in den vergangenen drei Jahren zu 67% ihren Markanteil erhöht, ohne kontinuierliches Change-Management sind es dagegen nur 33%.