Die Kultur, also die weichen Faktoren, verhindern die Umsetzung einer Strategie, das Erreichen harter Ergebnisse. So das bekannte Management-Mantra. Und in der Tat: Nach wie vor rauschen Change-Projekte in diese "Fress-Falle". Das muss nicht sein. Wenn das Thema Kultur nicht erst in der Umsetzung beachtet wird, sondern bereits Teil der Strategie ist.

2019-04-23 1600 444 Dr. Michael Groß Change Management

Die Generation Y, geboren von 1980 bis 1995, ist fast komplett in den Unternehmen angekommen. Sie ist als erste Generation mit dem Internet aufgewachsen. Und sie hat eigene Ansichten, was "gute Führung" bedeutet. Das zeigt eine aktuelle Masterarbeit an der Goethe-Universität Frankfurt am Main. 

2017-11-12 1600 444 Dr. Michael Groß Talent Management

Sie wissen, was zu tun ist! Und sie handeln dennoch nicht anders? Dann sind Führungskräfte und Mitarbeiter nicht bereit zur Veränderung. Das Sollen kann trainiert werden: Das ist für unsere Ziele zu tun. Erst das Wollen führt zum Handeln. Die Einstellung für Veränderungen, die sogenannte Changeability, kann auch entwickelt werden.

2018-08-06 1600 444 Dr. Michael Groß Coaching & Training

Die Besten sind als Erstes weg

Umfassende Veränderungen begeistern nie alle Mitarbeiter. Häufig kommen plötzlich Themen hoch, die zuvor im Hintergrund schwelten. Der Frust steigt und im schlimmsten Fall verlassen die Besten am schnellsten das Unternehmen. Das kann verhindert werden.

Bevor in Unternehmen größere Veränderungsprojekte, wie Restrukturierungen oder Neuorganisationen, Käufe oder Fusionen, vorgenommen werden, sollte das Management sich klar sein: Das sind unsere Leistungsträger, ohne die wir bei der Umsetzung ein Problem haben könnten. Bereits daran mangelt es allzu häufig in der Vorbereitung für das Change Management.

 

Je nach Situation, Anlass und Inhalt einer Veränderung, Größe und Struktur des Unternehmens, sollte eine der ersten Maßnahmen sein, die Leistungsträger persönlich zu informieren und deren Meinung anzuerkennen, Ihnen die Bedeutung und Rolle in der weiteren Planung und Umsetzung transparent zu machen  - parallel zu der allgemeinen Change Communication. Bei mehreren Standorten oder größeren Einheiten erfolgt dies kaskadenartig über mehrere Führungsebenen. Selten ist diese Maßnahme durch rechtliche Beschränkungen unmöglich oder nutzen die Leistungsträger ihre Position aus.

 

Nach dem ersten Eindruck, das die Leistungsträger mit auf dem Weg genommen werden und sich einbringen können, ist der fortlaufende Dialog, ggf. auch anonymisiert, zu ermöglichen. Bewährt haben sich, als Teil vom Change Management, Resonanzgruppen oder auch Einzelgespräche, am besten durch eine neutrale Beratung, die unpolitisch und neutral kritische Themen aufnehmen und in den laufenden Veränderungsprozess einbringen kann.

 

Genauso wichtig ist, dass Skeptiker nicht „mundtot“ gemacht werden. Kritik kann für Veränderungen und das Change Management hilfreich sein. Und wer sich äußert, zeigt noch Interesse und Engagement. Daher ist ein erstes Zeichen, dass „etwas im Busch“ ist, wenn jemand zurückzieht, abschaltet und umorientiert. Zum Schluss: In der Praxis sind Halteprämien allein ungeeignet, die Bindung zu erhöhen. Im Extremfall zahlt der neue Arbeitgeber diese als Willkommensprämie – und schon ist die Wirkung verpufft.