Talent Management
So wird die Gen Y gef√ľhrt

Die Generation Y, geboren von 1980 bis 1995, ist fast komplett in den Unternehmen angekommen. Sie ist als erste Generation mit dem Internet aufgewachsen. Und sie hat eigene Ansichten, was "gute Führung" bedeutet. Das zeigt eine aktuelle Masterarbeit an der Goethe-Universität Frankfurt am Main. 

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Execute ‚Äď auf dem Weg das Neue nutzen

Zur Digital Leadership geh√∂rt die st√§ndige Ver√§nderung, allein durch die wechselnden Anforderungen der verschiedenen ‚ÄěKunden‚Äú, die F√ľhrungskr√§fte ‚Äěbedienen‚Äú. Gro√ü & Cie. stellt die Instrumente f√ľr die Transformation bereit. Dazu geh√∂rt die Entwicklung und Unterst√ľtzung der F√ľhrungskr√§fte, zum Beispiel durch Checklisten und kurzen Guidelines zur pers√∂nlichen F√ľhrungspraxis. Denn Digital Leadership bew√§hrt sich im Alltag! Und dort hat jede F√ľhrungskraft in jedem Unternehmen einen anderen Bedarf, der durch flexibel einsetzbare Instrumente abgedeckt werden kann.

Die pers√∂nliche F√ľhrungspraxis orientiert sich an folgenden Prinzipien f√ľr Digital Leadership, die sich vom traditionellen F√ľhrungsverst√§ndnis abheben:

  • Konkrete Ergebnisse zu erzielen ist wichtiger als Pl√§nen zu folgen.
  • Effektive Prozesse zu gestalten ist wichtiger als festen Strukturen zu folgen.
  • Kompetenzen zu vernetzen ist entscheidender als Funktionen abzugrenzen.
  • Gegenseitige Erwartungen zu kl√§ren ist wichtiger als Regeln zu folgen.
  • Zielorientiertes Reflektieren ist besser als fortlaufendes Reporten.

Es gibt nicht DIE Digital Leadership, also keinen verbindlichen Katalog an Kompetenzen und Methoden, Strukturen und Prozesse, die F√ľhrungskr√§fte besitzen und einsetzen, die Unternehmen aufbauen und denen sie unbedingt folgen m√ľssen. Daher stellt Gro√ü & Cie zur Umsetzung der Digital Leadership einen Handwerkskasten bereit, in dem je nach Bedarf in den Unternehmen die passenden Werkzeuge ausgew√§hlt werden.

Was wir f√ľr Sie tun

Bei der Umsetzung ist zu beachten, dass die Entwicklung der Digital Leadership kein vollst√§ndig planbarer linearer Prozess von A bis Z ist und mit einem statischen Ergebnis endet. Meilensteine zu haben ist wichtig ‚Äď solange zugleich hohe Flexibilit√§t ein Teil der Umsetzung ist, auch um Meilensteine zu justieren, die sich als nicht tragf√§hig oder sinnvoll erweisen. Gro√ü & Cie. ist der Sparringspartner, um den Transformationsprozess nachhaltig zu implementieren.

Der Wandel erfolgt permanent oder schubartig verst√§rkt, zum Beispiel ausgel√∂st durch ver√§nderte Marktbedingungen, Wettbewerbsaktivit√§ten oder Technologiespr√ľnge. In der Umsetzung sollte stets ein ‚ÄěPuffer‚Äú eingebaut werden, zum Beispiel in den Ressourcen der F√ľhrungskr√§fte. Diese sollten merken, dass sie selbst Raum zur freien Gestaltung ihrer Digital Leadership haben ‚Äď auch um die st√§ndigen Ver√§nderungen wirksam nutzen zu k√∂nnen, indem erneut die eigene Situation und Ziele betrachtet werden. Allein das ist f√ľr die Beteiligten ein erheblicher Fortschritt gegen√ľber fest strukturierten Programmen der Vergangenheit und st√§rkt die erfolgreiche Umsetzung ungemein.

Neue, schnellere Wege f√ľr Entscheidungen und deren Revision sind ein Teil der Umsetzung. Entscheidend ist, wie die Praxis zeigt, die Kombination und gegenseitige positive Wechselwirkung der verschiedenen Handlungsfelder, wie die Entwicklung der Kompetenzen und Abl√§ufe. Das Wissen und Wollen, K√∂nnen und D√ľrfen der F√ľhrungskr√§fte sollten Hand in Hand gehen, um die anvisierten Ziele zu erreichen. Auch hier ist Gro√ü & Cie. der neutrale Partner, der auch ‚ÄěR√ľckf√§lle‚Äú in ein starres Silo- und Hierarchiedenken verhindert.

Viele (nicht immer) neue Methoden werden propagiert, die erfolgreich in ‚ÄěDigital Native‚Äú Unternehmen, besonders in der IT-Branche, eingesetzt werden. Dazu z√§hlt Scrum, das agile Projektmanagement in der Softwareentwicklung, oder BarCamp und Hackathon, beide stark dialoggetriebene Veranstaltungsformate. Oder auch DesignThinking Prozesse zur Beteiligung aller Unternehmensbereiche zur L√∂sung von komplexen Problemen oder dem Finden von wirklich neuen Ideen.

Alle Instrumente zeichnet eine hohe Transparenz und Zielorientierung, zugleich Verbindlichkeit im Ablauf und √úberpr√ľfbarkeit der Ergebnisse aus. Die Anpassung an neue Anforderungen, die sich durch den Kontakt mit den Kunden ergeben, erfolgt fortlaufend und kann die urspr√ľngliche Zielsetzung erheblich ver√§ndern. Das ‚Äěstille K√§mmerlein‚Äú, in dem einzelne geniale Entwickler isoliert Produkte zur Marktreife bringen, hat ausgedient. Genauso f√ľhrt das ‚ÄěEinfach mal machen‚Äú eher zuf√§llig zum Erfolg.

Gro√ü & Cie. liefert Orientierung zur Auswahl der geeigneten Instrumente, im Projektmanagement und in der F√ľhrung, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Angesichts der Situation und Bed√ľrfnisse im Unternehmen ist zu entscheiden, wie F√ľhrungskr√§fte und Mitarbeiter gefordert werden, ohne absehbar in eine √úberforderung oder Abwehrhaltung zu geraten, zum Beispiel durch zu radikales Durchbrechen bisher vorhandener Silos. Gro√ü & Cie achtet auf das Br√ľckenbauen von der Herkunft in die Zukunft der Unternehmen. Dazu z√§hlt auch, die F√ľhrungskr√§fte in den neuen Instrumenten ‚Äěfit zu machen‚Äú.

Programme und Ma√ünahmen zur Entwicklung der F√ľhrungskr√§fte, einzeln und in der Gruppe, geh√∂ren zu den Schwerpunkten von Gro√ü & Cie.. Von der Entwicklung von F√ľhrungsprinzipien und Kompetenzprofilen reichen die Aktivit√§ten bis zum Training und individuellen Coaching. Denn auf dem Weg zur Digital Leadership, zu mehr Agilit√§t und Flexibilit√§t sind pers√∂nliche Hindernisse zu bew√§ltigen, die unn√∂tig die Entfaltung der neuen F√§higkeiten behindern k√∂nnen.

Im Men√ľ ‚ÄěF√ľhrungskr√§fteentwicklung‚Äú erfahren Sie alle Details.

Nat√ľrlich sollten sich die Rahmenbedingungen im Unternehmen parallel mit der Digital Leadership entwickeln. Dazu muss nicht unbedingt die Aufbauorganisation ver√§ndert werden: F√ľhrung ergibt sich schon immer durch die Anerkennung als Person, die Position in einer Organisation verleiht F√ľhrungskr√§ften allein den Titel eines Vorgesetzten. Umso wichtiger ist die Gestaltung der Organisation, damit Digital Leadership ‚Äěgelebt‚Äú wird und die Agilit√§t und Flexibilit√§t im Unternehmen gesteigert wird.

In der Praxis ist dabei ein entscheidender Aspekt wie Entscheidungen gefunden, getroffen und ge√§ndert werden. Digital Leadership verschafft den Fortschritt, dass ohnehin vorhandene informelle Abl√§ufe, die Entscheidungen beeinflussen, nun systematisch integriert werden. Die Transparenz und Qualit√§t von Entscheidungen steigt, die Akzeptanz wird erh√∂ht ‚Äď auch wenn eine Entscheidung revidiert wird, um die ge√§nderten Bedarfe der Kunden innerhalb und au√üerhalb des Unternehmens besser zu erf√ľllen.

Im Men√ľ ‚ÄěOrganisationsgestaltung‚Äú erfahren Sie alle Details.