Welche Strategie sollte für eine Post Merger Integration verfolgt werden?
Die Strategie einer Post Merger Integration hängt von den Zielen der Transaktion, der Investmentstrategie und der geplanten neuen Struktur der Unternehmen ab. Von diesen Faktoren leitet sich ab, welche Strategie der PMI am besten geeignet ist.
Bei einer vollständigen Integration der Unternehmen greift die Post Merger Integration in nahezu alle Unternehmensbereiche ein. Daher sollte in der Strategie sehr genau das Vorgehen definiert werden, wann welche Funktionen wie integriert werden.
Bei einer parallelen Weiterführung der Unternehmen werden häufig übergreifende Funktionen zumindest in deren Abläufen koordiniert, wie die Personalabteilung oder die IT. Bei einer teilweisen Integration sind in der Strategie die Erwartungen zu managen. Denn häufig werden von Führungskräften und Mitarbeitenden Maßnahmen zur Integration angenommen, die nicht eintreten werden.
Bei der „Buy & Build“-Strategie werden durch den mehrfachen Zusammenschluss vieler Unternehmen aus der gleichen Branche neue Potentiale für Wachstum aktiviert. Die Post Merger Integration ist in diesem Fall eine Kernfunktion der gesamte Unternehmenssteuerung.
Wie sollte eine Post Merger Integration strukturiert werden?
Optimal wäre, wenn die Post Merger Integration bereits vor der Transaktion vorbereitet werden kann. Je früher die Vorbereitungen starten können, zum Beispiel mit der Analyse der verschiedenen Unternehmenskulturen durch eine „Cultural Due Diligence“, umso größer sind die Chancen für eine erfolgreiche Post Merger Integration. Mitunter ist eine rechtzeitige Vorbereitung jedoch aus rechtlichen Gründen nicht möglich.
Je nach den Zielen und der Strategie für die Post Merger Integration sollten Meilensteine bestimmt werden. Diese Meilensteine dienen zur Steuerung der PMI und Definition der inhaltlichen Schwerpunkte. Die Meilensteine ermöglichen auch die Prüfung der Ergebnisse und Erfolge, um die Post Merger Integration fortlaufend zu optimieren.
Der Aufbau eines Teams zur Post Merger Integration ist in jedem Fall ein wichtiges Element. Im Team sollten die wichtigsten Funktionen aus den beteiligten Unternehmen vertreten sein. Hilfreich ist auch die Einbindung neutraler Experten, die wesentliche Kompetenzen und Erfahrungen einbringen können.
Welche Phasen sind bei einer Post Merger Integration entscheidend?
Die Phasen einer Post Merger Integration orientieren sich zunächst an den formalen Schritten. Dazu zählen vor allem der Vertragsabschluss (das „Signing“) und der Vertragsvollzug (das „Closing“).
Die formalen Rahmenbedingungen haben erheblichen Einfluss auf die PMI. Häufig sind Maßnahmen zur Integration erst mit dem „Closing“ möglich. Das gilt meistens in dem Fall, wenn sich Wettbewerber zusammenschließen.
Als Leitfaden kann der folgende zeitliche Ablauf dienen:
Start am Tag 1: Meistens beginnt die aktive PMI mit dem „Signing“. Denn an diesem Tag beginnt die Kommunikation zu allen Beteiligten (den „Stakeholder“) zum Vertragsabschluss und dem weiteren Vorgehen. Daher sollte die PMI die Fähigkeit und Bereitschaft für den Tag 1 ( „Day 1“) sicherstellen.
Bis zum Tag 10: Der erste Eindruck ist bei einer Post Merger Integration sehr wichtig. Nach der ersten Kommunikation zum „Day 1“ sollten die Ziele und Vision der Transaktion, die Kernbotschaften vermittelt werden. Persönliche Kommunikation ist dazu sehr gut geeignet, zum Beispiel eine
Roadshow oder Townhall-Meetings.
Die ersten 100 Tage: Ideal wäre, wenn die PMI bereits erste Ergebnisse liefert. Die Struktur und Story zur Integration stehen im Detail. Die Roadmap mit den Meilensteinen zur Zielerreichung in allen Handlungsfeldern (HR, IT, Vertrieb, ... ) steht fest. „Quick Hits“ sind identifiziert, zum Beispiel bei den Synergien. Das Führungsteam steht fest. Alle wichtigen Stakeholder sind beteiligt, zum Beispiel die Kunden.
Bis zu 1.000 Tagen: Die Post Merger Integration wird abgeschlossen. Die strategischen Ziele der Transaktion sind erreicht. Die Lerneffekte sind verarbeitet für weitere Transaktionen oder Veränderungen. Die Zahl 1.000 steht symbolisch für das Ende der Projektphase der PMI. Danach erfolgen weitere Maßnahmen als Teil der Transformation einer Organisation.
Was sind die wichtigsten Synergien einer Post Merger Integration?
Die wichtigsten Synergien einer PMI werden durch die Reduzierung der Kosten, die Erschließung neuer Märkte und die Erhöhung der Umsätze erzielt. Andere operative Synergien dienen diesen übergreifenden Zielen, zum Beispiel durch die Zusammenführung von IT-Systemen.
Wesentlich ist auch die Rekonfiguration von Ressourcen. Das bedeutet, dass die in Zukunft notwendigen Kompetenzen, Abläufe, Strukturen, Betriebsmittel und Personalstärken gemeinsam neu geplant und organisiert werden.
Die Synergien sollen die Möglichkeit für Investitionen schaffen, zum Beispiel die Erweiterung der Produkte oder bessere Services. Die Synergien können bis zur Umstellung des Geschäftsmodells durch die Fusion führen.
Synergien können auch durch die Beschleunigung des Wandels in der Unternehmenskultur entstehen. Jede PMI kann dem Kulturwandel einen Schub verleihen. Die Transformation aktiviert Potentiale von Mitarbeitenden, die nur gemeinsam umgesetzt werden können.
Wie wird der Erfolg einer Post Merger Integration gemessen?
Die wichtigsten Erfolgsfaktoren einer Post Merger Integration sind die wirtschaftlichen Ziele, zum Beispiel Kostensenkungen und Umsatzwachstum. Diese Parameter sind die Grundlage der Transaktion und Investmentstrategie. Sie stehen letztlich für den Erfolg jeder PMI.
Post Merger Integrationen verfolgen eigene Ziele, die zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen. Zu diesem Erfolgsfaktoren zählen die Erreichung der Meilensteine einer PMI. Auch die Mitarbeiterbindung ist wesentlich für den Erfolg einer PMI. Wichtige Leistungsträger sollten die Unternehmen nicht verlassen.
Das Verhalten der Führungskräfte, Mitarbeitenden und Kunden als die wichtigsten „Stakeholder“ einer PMI ist wesentlich für den Erfolg. Letztlich erreichen diese Beteiligten die wirtschaftlichen Ziele einer Integration.
Wie wird der Fortschritt verfolgt und das weitere Vorgehen gesteuert?
Die definierten Meilensteine einer Post Merger Integration liefern transparente und objektive Maßstäbe für den Fortschritt. Aus der Prüfung des Status kann das weitere Vorgehen abgeleitet werden. Dazu gehören auch Änderungen an der Planung der PMI, falls Meilensteine verfehlt werden.
Der Fortschritt kann auch laufend über „Key Performance Indikatoren“ (KPI) verfolgt werden. Bei einer Post Merger Integration sind wichtige KPI die Fluktuation unter Führungskräften und Mitarbeitenden. Die Kundenzufriedenheit oder Servicequalität sollte nicht sinken während der PMI.
Die Bewertung der Meilensteine und der KPI liefern wichtige Informationen zur weiteren PMI. Notwendige Anpassungen der Maßnahmen können zielgenau erfolgen und die Ressourcen für die Integration optimal eingesetzt werden.
Was sind die größten Herausforderungen bei einer Post Merger Integration?
Für Integrationen ist die erste Herausforderung, dass die Ziele der Transaktion zu ambitioniert sind. Aus den Zielen ergeben sich unrealistische Anforderungen an die PMI, zum Beispiel zu den möglichen Synergien bei Kosten und Umsatz.
Während der Integration entstehen Herausforderungen durch unvollständige Analysen und falsche Bewertungen der Ausgangslage, zum Beispiel zum Status der IT-Systeme. Auch können unzureichende Ressourcen für die Umsetzung der PMI vielschichtige Herausforderungen entstehen lassen. Meilensteine können verfehlt werden.
Weitere Herausforderungen bieten die Unternehmenskultur und die Reaktionen der „Stakeholder“. Die Bedürfnisse werden falsch eingeschätzt. Die Widerstände werden unterschätzt und die Bereitschaft zur Kooperation überschätzt. Die Herausforderung ist dann, die Mitwirkung der Beteiligten wieder herzustellen.
Wie wird mit unterschiedlichen Unternehmenskulturen agiert?
Die Unternehmenskultur ist ein sehr entscheidender Aspekt bei jeder Post Merger Integration. Die bekannte Formel lautet „Culture eats strategy for breakfast“. Meistens wird der Kultur dennoch zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt.
Die Unterschiede in den Unternehmenskulturen können durch eine sogenannte „Cultural Due Diligence“ (CDD) ermittelt werden. Die CDD besteht aus verschiedenen Maßnahmen. Interviews mit Führungskräften und Fokusgruppen mit Mitarbeitenden sind ein wesentliches Element einer CDD.
Mit den Ergebnissen einer „Cultural Due Diligence“ können die Planung und Maßnahmen einer Post Merger Integration verbessert werden. Die Ziele der Transaktion werden eher erreichbar, wenn die Unternehmenskulturen bekannt sind und mögliche Konfliktpotentiale bestimmt wurden.
Wie sollten mit Widerständen im Management und bei Mitarbeitenden während der Integration umgegangen werden?
Widerstände sollten in die Post Merger Integration aufgenommen werden. Andere Perspektiven im Management oder bei Mitarbeitenden können Impulse liefern, die Post Merger Integration zu optimieren. Wer sich ärgert oder aktiv andere Meinungen vertritt, der hat noch Interesse an der Integration.
Zugleich sollten die möglichen negativen Wirkungen eingedämmt werden, falls Widerstand destruktiv wirkt oder die Post Merger Integration als Ganzes verhindert werden soll. Maßnahmen dazu sind eine eindeutige Kommunikation. Die Grenzen des Widerstands sollten deutlich werden, welche Inhalte nicht diskutabel sind. Zur Lösung kann im Einzelfall auch eine Trennung von den jeweiligen Mitarbeitenden gehören.
Schweigen, Nichtstun und innere Immigration sind die gefährlichste Form von Widerstand. In dieser Situation sinkt auch die Arbeitsleistung, zum Beispiel durch einen höheren Krankenstand. Eine PMI sollte sehr aufmerksam Anzeichen dieses „stillen Widerstands“ wahrnehmen.
Wann ist eine Post Merger Integration beendet?
Eine Post Merger Integration ist ein nachhaltiges Projekt, das zwei bis drei Jahre dauern kann. Denn die Zusammenführung der wesentlichen Strukturen und Systeme besitzt häufig eine hohe Komplexität.
Zu den komplexen Themen einer PMI gehören zumeist die Zusammenführung der IT-Systeme und das Personalmanagement. Arbeitsverträge oder auch Karrierepfade können sehr unterschiedliche Struktur und Inhalte haben.
Die Unternehmenskultur entwickelt sich sehr langfristig, auch über die PMI hinaus. Viele Jahre können vergehen, bis die Führungskräfte und Mitarbeitenden gemeinsame Grundüberzeugungen entwickeln.