Change Management
Widerstand? Ja, danke!

Keine Veränderung verläuft ohne Widerstand. Und das ist gut! Denn wer sich ärgert oder offensiv eine andere Meinung vertritt, der ist noch engagiert. Viel schlimmer ist Schweigen und Gleichgültigkeit. So kann Widerstand sehr nützlich sein, um besser zu werden.   

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Talent Management
Besser kein CDO

Der „Chief Digital Officer“ soll ein wesentlicher Stellhebel sein, damit Unternehmen die Chancen der Digitalisierung nutzen können. Sie oder er soll das Geschäftsmodell auf neue Beine stellen, dabei unterstützen, die Geschäftsprozesse zu digitalisieren, und noch einiges mehr. So die Theorie. In der Praxis haben viele Fragen zur neuen Funktion, wie: Was ist konkret seine Aufgabe? Warum kann er diese besser erfüllen? Wie soll das gelingen?

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Aktuelle Studie

Hierarchien und Karrierestreben bremsen die Digitalisierung in Unternehmen

Die Digitalisierung ist angekommen: In mehr als 80 Prozent der Unternehmen hat die Digitalisierung bereits starken Einzug gehalten. Durchdrungen sind die Unternehmen aber noch längst nicht. Grund sind bekannte „analoge Hindernisse“: Zu viele Führungskräfte wollen sich mit dem Thema profilieren. Machtkämpfe sind die Folge.

Dies ist die wesentliche Erkenntnis der Studie „Digitalisierung – Der Realitäts-Check“, die im Oktober 2016 publiziert wurde. Im Auftrag der Beratung Horváth & Partners wurden von Forsa rund 200 Unternehmensentscheider aus verschiedenen Branchen interviewt (aus Unternehmen ab 500 Mitarbeitern und mit einem Jahresumsatz ab 250 Millionen Euro).

Zwar ist die Digitalisierung zumeist Chefsache, die Hauptverantwortung liegt meist beim CEO oder CIO. Und mehr als 80 Prozent der befragten Digitalisierungsexperten sind in die Strategieentwicklung eingebunden. Damit ist der Erfolg aber längst nicht gesichert. Denn die Digitalisierung macht ein tiefgreifendes Change Management und Talent Management notwendig, da die Befragten folgende Themen als wichtige Stellhebel erkannt haben:

1. Die Unternehmenskultur verändert sich: Digitalisierung verändert nicht nur Prozesse, Produkte und Geschäftsmodelle, sondern auch die Unternehmenskultur. Etablierte Überzeugungen und bisher bewährte Traditionen werden in Frage gestellt. Die Führung selbst verändert sich hin zur einer „Digital Leadership“. Gefordert sind dazu nicht nur neue Instrumente, sondern auch eine andere Haltung.

2. Digitalisierung verändert Aufgaben und Zuständigkeiten: Digitale Prozesse beeinflussen die Organisationsstruktur, interne Abläufe und auch die Aufgaben und Zuständigkeiten von Führungskräften und Mitarbeitern. Die Folge: Mehr als jedes zweite Unternehmen klagt neben Zeitproblemen über Interessenskonflikte und Kommunikationsprobleme aufgrund der Digitalisierung.

3. Auswirkungen auf Geschäftsmodelle und Prozesse: Um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben, sind viele Unternehmen gezwungen, ihr Geschäftsmodell entsprechend anzupassen. Den größten Einfluss haben die Themen Mobile Solutions und Virtual Services.

4. Umsetzung stößt auf Hindernisse: Die meisten Unternehmen haben Probleme, neue Prozesse im Zuge der Digitalisierung zeitnah zu implementieren und umzusetzen. Dabei treten Schwierigkeiten häufig am Anfang der digitalen Transformation auf. Mehr als die Hälfte klagt zudem über zu starre Unternehmensstrukturen.

5. Kunden im Fokus: Die Digitalisierung kommt vor allem Kunden zugute. Mehr als drei Viertel der Unternehmen konnten mit Hilfe digitaler Technologien ihre Produkte und Services besser auf die Bedürfnisse ihrer Kunden abstimmen, zum Beispiel die Erreichbarkeit von Servicemitarbeitern verbessern und Lieferzeiten verkürzen.

Das Fazit lautet: Um die Potenziale der Digitalisierung in Unternehmen besser auszuschöpfen, sind letztlich die analogen Herausforderungen in der Führung und im Change Management hin zu einer „Digital Leadership“ zu bewältigen.

Weitere Studien

Demografie Exzellenz – noch ein langer Weg für viele Unternehmen

Das Thema ist bekannt. Dennoch werden die Konsequenzen des demografischen Wandels in den deutschen Unternehmen nach wie vor unterschätzt. In vielen Bereichen, die geeignet sind, dem Mangel an Nachwuchs und Fachkräften zu begegnen, herrscht erheblicher Nachholbedarf. Das ist das nüchterne Fazit einer Studie der „Dualen Hochschule Baden-Württemberg“ im Auftrag des „Deutschen Demographienetzwerks“ (ddn) aus dem Juni 2015.

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Wir verlieren einen Tag pro Woche – Tendenz steigend.

Führungskräfte erhalten im Schnitt 30.000 E-Mails pro Jahr. Rund 15 Prozent der Arbeitszeit der gesamten Belegschaft entfallen auf Meetings. Im Topmanagement werden jedes Jahr Tausende Stunden an Arbeitszeit vergeudet – und das unnötig. Der Grund: Besprechungen und Telefonkonferenzen ufern aus, zugleich müssen Fluten von E-Mails bewältigt werden. Dies sind Ergebnisse einer Studie der internationalen Managementberatung Bain & Company vom August 2014. Grundlage ist das Zeitmanagement von 17 Konzernen, das untersucht wurde.

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Post Merger Integrationen scheitern an Unternehmenskulturen

Die berühmten „weichen Faktoren“ sind „Key to win“ bei der Zusammenführung von Unternehmen. An der Unternehmenskultur scheitern mehr als die Hälfte aller Transformationen. Dies wird erneut durch eine Studie der Unternehmensberatung aufgezeigt.

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Zahlen – und sonst gar nichts?

Schlechte Führung wird in Unternehmen toleriert, wenn die Zahlen stimmen, so das Fazit einer Studie der Universität Osnabrück. Nicht selten wird schlechtes Führungsverhalten der oberen Führungskräfte sogar wissentlich von der Geschäftsleitung toleriert, wenn die Geschäftsergebnisse stimmen.

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Nein, wird es noch schlimmer?

Vor zehn Jahren rief McKinsey den „War for talents“ aus. Er ist längst entbrannt. Jetzt legt die Unternehmensberatung nach: Die Herausforderungen, im Unternehmen die nötigen Kompetenzen zu entwickeln, wird immer größer. So kann die zentrale strategische Ressource Personal aktiviert werden.

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