Talent Management
Besser kein CDO

Der „Chief Digital Officer“ soll ein wesentlicher Stellhebel sein, damit Unternehmen die Chancen der Digitalisierung nutzen können. Sie oder er soll das Geschäftsmodell auf neue Beine stellen, dabei unterstützen, die Geschäftsprozesse zu digitalisieren, und noch einiges mehr. So die Theorie. In der Praxis haben viele Fragen zur neuen Funktion, wie: Was ist konkret seine Aufgabe? Warum kann er diese besser erfüllen? Wie soll das gelingen?

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Execute – auf dem Weg das Neue nutzen

Zur Digital Leadership gehört die ständige Veränderung, allein durch die wechselnden Anforderungen der verschiedenen „Kunden“, die Führungskräfte „bedienen“. Groß & Cie. stellt die Instrumente für die Transformation bereit. Dazu gehört die Entwicklung und Unterstützung der Führungskräfte, zum Beispiel durch Checklisten und kurzen Guidelines zur persönlichen Führungspraxis. Denn Digital Leadership bewährt sich im Alltag! Und dort hat jede Führungskraft in jedem Unternehmen einen anderen Bedarf, der durch flexibel einsetzbare Instrumente abgedeckt werden kann.

Die persönliche Führungspraxis orientiert sich an folgenden Prinzipien für Digital Leadership, die sich vom traditionellen Führungsverständnis abheben:

  • Konkrete Ergebnisse zu erzielen ist wichtiger als Plänen zu folgen.
  • Effektive Prozesse zu gestalten ist wichtiger als festen Strukturen zu folgen.
  • Kompetenzen zu vernetzen ist entscheidender als Funktionen abzugrenzen.
  • Gegenseitige Erwartungen zu klären ist wichtiger als Regeln zu folgen.
  • Zielorientiertes Reflektieren ist besser als fortlaufendes Reporten.

Es gibt nicht DIE Digital Leadership, also keinen verbindlichen Katalog an Kompetenzen und Methoden, Strukturen und Prozesse, die Führungskräfte besitzen und einsetzen, die Unternehmen aufbauen und denen sie unbedingt folgen müssen. Daher stellt Groß & Cie zur Umsetzung der Digital Leadership einen Handwerkskasten bereit, in dem je nach Bedarf in den Unternehmen die passenden Werkzeuge ausgewählt werden.

Was wir für Sie tun

Bei der Umsetzung ist zu beachten, dass die Entwicklung der Digital Leadership kein vollständig planbarer linearer Prozess von A bis Z ist und mit einem statischen Ergebnis endet. Meilensteine zu haben ist wichtig – solange zugleich hohe Flexibilität ein Teil der Umsetzung ist, auch um Meilensteine zu justieren, die sich als nicht tragfähig oder sinnvoll erweisen. Groß & Cie. ist der Sparringspartner, um den Transformationsprozess nachhaltig zu implementieren.

Der Wandel erfolgt permanent oder schubartig verstärkt, zum Beispiel ausgelöst durch veränderte Marktbedingungen, Wettbewerbsaktivitäten oder Technologiesprünge. In der Umsetzung sollte stets ein „Puffer“ eingebaut werden, zum Beispiel in den Ressourcen der Führungskräfte. Diese sollten merken, dass sie selbst Raum zur freien Gestaltung ihrer Digital Leadership haben – auch um die ständigen Veränderungen wirksam nutzen zu können, indem erneut die eigene Situation und Ziele betrachtet werden. Allein das ist für die Beteiligten ein erheblicher Fortschritt gegenüber fest strukturierten Programmen der Vergangenheit und stärkt die erfolgreiche Umsetzung ungemein.

Neue, schnellere Wege für Entscheidungen und deren Revision sind ein Teil der Umsetzung. Entscheidend ist, wie die Praxis zeigt, die Kombination und gegenseitige positive Wechselwirkung der verschiedenen Handlungsfelder, wie die Entwicklung der Kompetenzen und Abläufe. Das Wissen und Wollen, Können und Dürfen der Führungskräfte sollten Hand in Hand gehen, um die anvisierten Ziele zu erreichen. Auch hier ist Groß & Cie. der neutrale Partner, der auch „Rückfälle“ in ein starres Silo- und Hierarchiedenken verhindert.

Viele (nicht immer) neue Methoden werden propagiert, die erfolgreich in „Digital Native“ Unternehmen, besonders in der IT-Branche, eingesetzt werden. Dazu zählt Scrum, das agile Projektmanagement in der Softwareentwicklung, oder BarCamp und Hackathon, beide stark dialoggetriebene Veranstaltungsformate. Oder auch DesignThinking Prozesse zur Beteiligung aller Unternehmensbereiche zur Lösung von komplexen Problemen oder dem Finden von wirklich neuen Ideen.

Alle Instrumente zeichnet eine hohe Transparenz und Zielorientierung, zugleich Verbindlichkeit im Ablauf und Überprüfbarkeit der Ergebnisse aus. Die Anpassung an neue Anforderungen, die sich durch den Kontakt mit den Kunden ergeben, erfolgt fortlaufend und kann die ursprüngliche Zielsetzung erheblich verändern. Das „stille Kämmerlein“, in dem einzelne geniale Entwickler isoliert Produkte zur Marktreife bringen, hat ausgedient. Genauso führt das „Einfach mal machen“ eher zufällig zum Erfolg.

Groß & Cie. liefert Orientierung zur Auswahl der geeigneten Instrumente, im Projektmanagement und in der Führung, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Angesichts der Situation und Bedürfnisse im Unternehmen ist zu entscheiden, wie Führungskräfte und Mitarbeiter gefordert werden, ohne absehbar in eine Überforderung oder Abwehrhaltung zu geraten, zum Beispiel durch zu radikales Durchbrechen bisher vorhandener Silos. Groß & Cie achtet auf das Brückenbauen von der Herkunft in die Zukunft der Unternehmen. Dazu zählt auch, die Führungskräfte in den neuen Instrumenten „fit zu machen“.

Programme und Maßnahmen zur Entwicklung der Führungskräfte, einzeln und in der Gruppe, gehören zu den Schwerpunkten von Groß & Cie.. Von der Entwicklung von Führungsprinzipien und Kompetenzprofilen reichen die Aktivitäten bis zum Training und individuellen Coaching. Denn auf dem Weg zur Digital Leadership, zu mehr Agilität und Flexibilität sind persönliche Hindernisse zu bewältigen, die unnötig die Entfaltung der neuen Fähigkeiten behindern können.

Im Menü „Führungskräfteentwicklung“ erfahren Sie alle Details.

Natürlich sollten sich die Rahmenbedingungen im Unternehmen parallel mit der Digital Leadership entwickeln. Dazu muss nicht unbedingt die Aufbauorganisation verändert werden: Führung ergibt sich schon immer durch die Anerkennung als Person, die Position in einer Organisation verleiht Führungskräften allein den Titel eines Vorgesetzten. Umso wichtiger ist die Gestaltung der Organisation, damit Digital Leadership „gelebt“ wird und die Agilität und Flexibilität im Unternehmen gesteigert wird.

In der Praxis ist dabei ein entscheidender Aspekt wie Entscheidungen gefunden, getroffen und geändert werden. Digital Leadership verschafft den Fortschritt, dass ohnehin vorhandene informelle Abläufe, die Entscheidungen beeinflussen, nun systematisch integriert werden. Die Transparenz und Qualität von Entscheidungen steigt, die Akzeptanz wird erhöht – auch wenn eine Entscheidung revidiert wird, um die geänderten Bedarfe der Kunden innerhalb und außerhalb des Unternehmens besser zu erfüllen.

Im Menü „Organisationsgestaltung“ erfahren Sie alle Details.