Change Management
Agilität braucht Mut zur Lücke

Wir müssen agiler werden! Fast immer wird aktuell im Change Management dieses Ziel genannt. Schneller besser werden zu können erfordert vor allem eine Fähigkeit: das Seinlassen und Loslassen! Nur wer vieles nicht tut, kann das Wichtige richtig gut machen. Projekte oder Ideen, die einst hoffnungsvoll waren, wieder einzustellen, sobald der Erfolg in die Ferne rückt - das will gelernt sein.

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Dem Wandel eine Struktur und einen Zielfokus geben.
Durch individuelle Change-Konzepte.

Für ein erfolgreiches Change Management entwickeln wir vor allem das wichtigste Vermögen jedes Unternehmens weiter – die Führungskräfte und Mitarbeiter. Ob eine tiefgreifende Organisationsentwicklung oder Änderung von Produktionsprozessen, die Einführung neuer IT-Systeme oder Zusammenführung von Standorten – in jedem Fall stehen Menschen für den Erfolg oder sorgen für das Scheitern. Wir bringen deshalb Bewegung in die Köpfe, damit MItarbeiter mehr als die erwarteten Leistungen bringen.

Drei Dimensionen sind dazu in jedem Change Konzept zu verbinden: die Strategie „Was soll entstehen?“, der Inhalt „Was wird geändert?“ und der Ablauf „Wie wird geändert?“. Die Gründe und das Gesamtbild für den Wandel sind nachvollziehbar zu machen. Verlässlichkeit und Verbindlichkeit in allen drei Dimensionen - durch eine Führung nach klaren Grundsätzen - ist wesentlich.
Auf dieser strategischen Basis erfolgt von Groß & Cie. die konkrete Planung des Change Projekts. Diese koordiniert inhaltlich und zeitlich die Umsetzung der „harten Fakten“ als „Core to play“. Dazu zählen die Erstellung einer ganzheitlichen „Road Map“ mit verbindlichen Meilensteinen in den operativen Maßnahmen ebenso wie passende Lösungsansätze für mögliche Konfliktfelder, die im Projekt entstehen können.

Jedes Konzept integriert zudem von Anbeginn die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur als „weichen Faktor“, der in der Praxis jedoch der „Key to win“ für das spätere Projekt-Management ist. Dazu gehört auch die Change Communication. Sie sorgt in Unternehmen für ein klares Bild über das Haus, das gebaut oder renoviert werden soll, macht die Statik dahinter deutlich und erläutert die Aufgaben beim Bauen und späteren gemeinsamen Bewohnen.

Groß & Cie. konzipiert dazu die notwendigen Programme und Plattformen für eine Kommunikation, die eng mit den operativen Maßnahmen verknüpft wird. Entscheidend ist, die Instrumente einzusetzen, die in der jeweiligen Situation und für die spezifische Zielsetzung passen. Viel hilft nicht immer viel. Die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter ist gezielt zu steuern und nicht zu überfordern. Vielmehr ist die Verdeutlichung der Hintergründe und des Wegs zum Ziel elementar, besonders wenn sich Planungen ändern. Denn selten laufen Transformationen wie vorgesehen ab.

Was wir für Sie tun

Jede Unternehmenskultur ist wie ein Eisberg: das Wesentliche erkennt man nicht auf dem ersten Blick. Die Symbole sind für alle sichtbar – vom Unternehmenslogo bis hin zur Dienstkleidung. Die Werte, die ein Unternehmen postuliert, sind meist beim zweiten Blick zu erkennen, manchmal im Geschäftsbericht oder im Eingangsbereich verkündet. Aber die Grundüberzeugungen, die ein Unternehmen prägen, liegen immer unter der Oberfläche. Sie sind bei einem Wandel von Unternehmen unbedingt zu erkennen und im Change Management weiterzuentwickeln.

Die Kultur, der Eisberg, auf dem Mitarbeiter sich bewegen, ist eine treibende Kraft für Organisationen. Meist unbewusst und unbekannt. Die Handlungsfeld- und Kulturanalyse sorgt für eine Sicht auf den ganzen Eisberg eines Unternehmens. Es geht um die Kenntnis, wie Strukturen verstanden werden, um die Identifikation von Konfliktpotenzialen bei der geplanten Transformation und die Definition von Handlungsfeldern. Groß & Cie. setzt dabei vor allem folgende Maßnahmen um:

Datenanalyse – Die vorhandenen Informationen werden zusammengeführt – von sichtbaren Instrumenten (wie Broschüren, Mitteilungen, Intranet, etc.), vorhandenen Ergebnissen (Umfragen, etc.) bis hin zu indirekten Zeichen (wie eine Meetingkultur). Hieraus ergeben sich, angesichts der geplanten Transformation, bereits mögliche Konfliktpotenziale.

Kulturanalyse – Schwerpunkt sind erstens Tiefeninterviews mit Führungskräften oder auch externen Kennern, wie Kunden oder Lieferanten und zweitens Fokusgruppen, die Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen und Hierarchie-Ebenen zufällig versammeln. Nicht die statistische Repräsentativität steht im Fokus. Vielmehr sind die Kernthemen und Hauptmotive der Mitarbeiter zu identifizieren – eben die ganzheitliche Perspektive über den Eisberg des jeweiligen Unternehmens.

Bewertung – Aus allen gewonnenen Ergebnissen werden die Handlungsfelder für das Change Management bestimmt, vor allem in den Bereichen Unternehmensorganisation und -kommunikation sowie Personalführung, aber auch für die konkreten operativen Maßnahmen, z.B. um eine Über- oder Unterforderung bei der Einführung neuer Systeme zu vermeiden.

Je nach Anlass und Ausgangslage, Geschichte und Ziel des Unternehmens konzipiert Groß & Cie. die individuelle Architektur für den Wandel. Die drei Dimensionen Strategie, Inhalte und Abläufe werden dabei verbunden. Wesentliche Stellhebel sind die Organisation und Prozesse, die Strukturen und das Monitoring, die Qualifizierung und Entwicklung der Führungskräfte und Mitarbeiter – allesamt situativ auf die besonderen Notwendigkeiten der Transformation oder Integration bezogen.

Die Change-Architektur fügt die verschiedenen Handlungsebenen zu einer stabilen Gesamtstruktur. Dabei werden die Abhängigkeiten der einzelnen Bereiche verdeutlicht, z.B. eine Qualifizierung der Mitarbeiter und Führungskräfte zur Umsetzung von neuen Strukturen, Systemen oder Prozessen.

Auf dieser Basis werden die notwendigen Ressourcen und Kompetenzen identifiziert und allokiert, z.B. die Frage „Make or buy“ im Rahmen des Change Programms geklärt: sind die Kompetenzen im Unternehmen vorhanden oder sollten diese von außen hinzugefügt werden, um schnell und zielsicher agieren zu können? Groß & Cie. wirkt als Lotse, der das Unternehmensschiff anstößt und in die richtige Richtung lenkt. Die Umsetzung sollte zwar soweit wie möglich im Unternehmen liegen, der Mannschaft an Bord. Doch temporär ist zusätzliche Unterstützung sinnvoll, um „Best Practice“ in das Change Management einzubringen – auch dadurch zeichnet sich jede Change-Architektur von Groß & Cie. aus.

Die Planung und Steuerung der Change-Maßnahmen durch Groß & Cie. führt zu einem „Master-Plan“. Diese Kommunikationsarchitektur verbindet – je nach Struktur und Aufgabenverteilung – verschiedene Abteilungen als Kompetenzpartner. Inhaltliche Grundlage ist die „Master-Story“, die ein Gesamtbild der Transformation schafft.

Besonders der HR-Bereich und je nach Unternehmen große Abteilungen wie Vertrieb und Produktion kommunizieren fachlich zu Mitarbeitern. Die Maßnahmen müssen in der Change Communication inhaltlich und zeitlich abgestimmt werden, um die Kernbotschaften nicht zu verwässern, „Mixed Messages“ und eine unkoordinierte Informationsflut zu vermeiden.

Das grundsätzliche Vorgehen in der Kommunikation wird festgelegt. Dazu zählt der Involvierungsgrad der Führungskräfte und Mitarbeiter in den Transformationsphasen, die ebenfalls von Groß & Cie. strukturiert werden – vom „Ramp up“ bis zum „Story Making“ des erfolgreichen Change.

Entscheidend für die Strategie ist die Ausgangslage, ob zum Beispiel der „Sense of Urgency“ vorhanden und der „Need for Change“ bereits klar sind. Davon ist auch abhängig, ob die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter durch einen emotionalen Titel des Projekts und ein Symbol zum Ziel der Transformation erhöht werden muss.

Besonders bei zeitkritischen oder überraschenden Transformationen, ausgelöst durch Kaufprozesse, verzögerte Genehmigungen, Betriebsschließungen oder auch Insolvenzen, unterstützt Groß & Cie. das Management mit seinen Erfahrungen, Kompetenzen und Ressourcen.

Häufig direkt vor Ort in den Unternehmen werden zum Beispiel Q&A für Führungskräfte, Holding Statements für Medien und eine elektronische wie telefonische Hotline umgesetzt. Auch hier bewährt sich die neutrale Rolle und distanzierte Position von Groß & Cie., da intern mitunter Emotionen drohen zu eskalieren und Einzelinteressen in den Vordergrund rücken.