Change Management
Agilität braucht Mut zur Lücke

Wir müssen agiler werden! Fast immer wird aktuell im Change Management dieses Ziel genannt. Schneller besser werden zu können erfordert vor allem eine Fähigkeit: das Seinlassen und Loslassen! Nur wer vieles nicht tut, kann das Wichtige richtig gut machen. Projekte oder Ideen, die einst hoffnungsvoll waren, wieder einzustellen, sobald der Erfolg in die Ferne rückt - das will gelernt sein.

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Talent Management
Besser kein CDO

Der „Chief Digital Officer“ soll ein wesentlicher Stellhebel sein, damit Unternehmen die Chancen der Digitalisierung nutzen können. Sie oder er soll das Geschäftsmodell auf neue Beine stellen, dabei unterstützen, die Geschäftsprozesse zu digitalisieren, und noch einiges mehr. So die Theorie. In der Praxis haben viele Fragen zur neuen Funktion, wie: Was ist konkret seine Aufgabe? Warum kann er diese besser erfüllen? Wie soll das gelingen?

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BLOG // Talent Management

Mit dem Blog erhalten Sie Impulse für die Entwicklung der Kompetenzen von Unternehmen. Die Bandbreite der Themen ist groß - vom Employer Branding über die Mitarbeiterbindung durch Retention Management und die Führungskräfteentwicklung bis hin zur Organisationsgestaltung, inklusive Spezialthemen wie der demographische Wandel. Gerne kommunizieren wir mit Ihnen intensiver über die Themen im Talent Management. Auch Ihre Meinungen und Rückmeldung interessieren uns - am besten mit einer E–Mail an info@gross-cie.com.


Die Erfahrungen zeigen in vielen Fällen eindeutig: Besser kein CDO! Denn wesentliche Probleme werden durch eine neue Funktion nicht gelöst. Drei Aspekte stehen dabei im Mittelpunkt:

Alle sind im Boot

Die Digitalisierung ist keine Aufgabe einer Funktion oder eines Bereichs. Digitale Experten gibt es ohnehin in vielen Unternehmen, zumeist in der IT und im Marketing. Die Digitalisierung verändert das ganze Unternehmen und ist eine Aufgabe für alle Bereiche, unabhängig davon, wann welche Veränderungen konkret umgesetzt werden. Insofern ist jeder CEO heute immer auch zugleich der CDO, ohne das dies hervorgehoben werden muss.

Probleme bleiben bestehen

Die meisten traditionellen Organisationsstrukturen und Hierarchien sind „digital-feindlich“. Jeder CDO stößt schnell an die Wände der Silos von Funktionen oder Regionen. Entscheidend ist, einen bi-modalen Modus zu schaffen, zum Beispiel über einen sogenannten Digital Hub. Über neue Freiräume und Arbeitsformen können schnell passende digitale Lösungen entwickelt und umgesetzt werden.

CDO muss sich abschaffen

Wenn ein CDO erfolgreich ist und das Unternehmen auf neue Beine stellt, dann schafft er sich automatisch selbst ab. Sein Job ist erledigt, für das weitere Vorgehen ist diese Position nicht mehr nötig. Das wir der aber nicht tun, da er durch den Erfolg viel Macht hat. Die einzige Chance ist, in einer anderen Funktion aufzugehen, die höher angesiedelt ist. Interessante Diskussionen mit dem CEO sind dann garantiert.  

Fazit: Statt einfach den CDO als „Allzweck-Waffe“ zu etablieren und dadurch auch die eigene Verantwortung auf eine neue Funktion abzuschieben, sollten Unternehmensleitungen schlauer vorgehen.

Den eigenen Weg zu finden, kann etwas länger dauern, als den CDO zu rekrutieren. Dafür sind aber die Veränderungen und Ergebnisse nachhaltiger, wenn von Anbeginn deutlich wird, dass die gesamte Unternehmensleitung hinter dem Vorgehen steht. Die Erfahrungen bestätigen damit auch erste Studienergebnisse, wie die Führung und Organisation von Unternehmen verändert werden sollte, um eins zu werden: eine „Chief Digital Operation“

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In den meisten Unternehmen gibt es zumeist nicht die Entdecker, die alleine den Fortschritt bringen. Das ist auch gar nicht nötig. Der Entdeckungsdrang im gesamten Unternehmen kann gesteigert werden. In den meisten Unternehmen steckt viel mehr drin, als viele Führungskräfte denken.

Zur Erhöhung der Agilität sollte das Talent Management nicht nur individuelle Fähigkeiten ausbauen. Das ist die Pfiicht, sein jeweiliges Handwerk zu beherrschen. Die Kür ist, Plattformen und hierarchiefreie Spielräume zu schaffen, wo sich die unterschiedlichen Fähigkeiten überraschend und vielfältig kombinieren lassen. Hier sorgt der gemeinsame Entdeckungsdrang schnell für den Fortschritt, die Digitalisierung als Chance zu nutzen.

Grundbedingung ist, dass die Unternehmensleitung das Suchen nach dem Zufall zulässt und den entsprechenden Raum an Ressourcen schafft. Dafür sind nicht MIllioneninvestitionen "ins Blaue" nötig, wie bei vielen Incubatoren oder Start-Up Beteiligungen von Konzernen. Viel wichtiger ist es, im eigenen Unternehmen Instrumente und Prozesse zu etablieren, um auch dort "Entdeckungen" zu ermöglichen. Dazu zählen "Think Tanks" oder auch Ideenwerkstätten, in denen je nach Thema unterschiedliche Methoden und Teams zum Einsatz kommen.

Entscheidend ist, nicht völlig freischwebend von den "normalen" Strukturen zu agieren, sondern klare Schnittstellen zu bestimmen, wo die Förderung von Entscheidern notwendig wird, diese zugleich gefordert werden, anders zu agieren. Sonst entstehen Parallelwelten, die gerade im Erfolgsfall schwer zusammenzuführen sind. Dann möchte keine Führungskraft und kein Mitarbeiter, die "draußen" erfolgreich sind, in die unverändert "alten" Strukturen und Systeme intergriert werden.

Dagegen ist es für das ganze Unternehmen langfristig wesentlich nachhaltiger, durch die neuen Plattformen gefordert zu werden, selbst Agilität zu entwickeln und das Unerwartete zu schaffen. Die Erfahrung zeigt - neben überraschend positiven Zufällen an erfolgreichen neuen Services und Produkten: Aus ehemaligen Kritikern und Bedenkenträgern, besonders im mittleren Management, werden engagierte Anhänger, die loslassen können und Neues möglich machen wollen. Und nebenbei auch Vorbilder für die "Digital Leadership". 

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Viele Vorbilder und Methoden werden propagiert, wie Design Thinking & Co.. Was bei Unternehmen A passt, kann jedoch bei B aus der gleichen Branche zum Desaster werden. Merke: Keine Zukunft ohne Herkunft. Und die ist immer unterschiedlich.

Wie kann man beginnen? In der Nussschale denken und handeln! Das bedeutet: Fokussieren, was man jetzt beeinflussen kann, in der Schale. Alle möglichen Hindernisse und Herausforderungen außerhalb der Schale spielen zunächst keine Rolle. Die Energie einer neuen Idee, um ein Ziel zu erreichen, wirkt viel schneller in der Schale und kann hier eine bisher ungeahnte Agilität entfachen. Ideen, die sich in der Schale bewähren - dichtgedrängt mit den Kunden zum Test der Idee -, gehen dann gezielt nach draußen - und in die richtige Richtung.

Nussschalen im Unternehmen sind zum Beispiel sogenannte "Think Tanks". In diesen werden außerhalb der etablierten Abläufe und Hierarchien Ideen entwickelt und verprobt. Sobald diese die ersten Proben bestanden und die erste Reife erlangt haben, findet die Verbindung mit dem Unternehmen statt. Die "Linie" wird nach klaren Regeln aktiviert. So kann Energie, die in der Nussschale entstanden ist, produktiv wirksam werden und verpufft nicht.

Durch das Arbeiten in der Nussschale entstehen Vorbilder. In Unternehmen kann ein Bewusstsein entstehen: In uns steckt mehr Energie und Innovationskraft, als wir bisher dachten. Wir werden schneller und anpassungsfähiger, reagieren nicht nur, z.B. auf die digitale Transformation, sondern sind Akteur.    

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„Retention“ ist das beste „Recruiting“. Dazu eine Rechnung: Wenn ein Unternehmen mit 200 Mitarbeitern es schafft, die ungewollte Fluktuation von 10 auf 5 Prozent zu reduzieren, müssen jedes Jahr zehn Mitarbeiter weniger am Arbeitsmarkt rekrutiert werden. Bis jeder neue Mitarbeiter genauso produktiv ist, wie der alte, ist mit den Kosten zur Auswahl und Aufwänden zur Einarbeitung von einem Jahresgehalt zu rechnen. Das sind im Beispiel bei zehn Mitarbeitern schnell über eine halbe Million Euro, die gespart werden. Und ob die neuen Mitarbeiter so gut passen, wie die alten, ist nicht sicher. 

Die Kosten sind nur ein Effekt von einem erfolgreichen „Retention Management“. Fast noch wichtiger für das \"Employer Branding\" sind positive Bewertungen der Mitarbeiter, um die Chancen im Recruiting zu erhöhen. In vielen Studien wurde gezeigt: über die Hälfte der Mitarbeiter sind bereit ihren Arbeitgeber zu bewerten. In der Praxis neigen vor allem enttäuschte Mitarbeiter schnell dazu.

Im Talent Management wird zu selten der gesamte Lebenszyklus der Mitarbeiter ganzheitlich betrachtet und geführt. Besonders das „Retention Management“ erfolgt häufig nicht am Bedarf der Führungskräfte und Mitarbeiter orientiert, abhängig von Branche, Standort und Wettbewerb. Dadurch werden unnötig Geld und Mühe verschwendet. Gut gemeint ist nicht gut gemacht. Und viel hilft meistens nicht viel.

Sogar die Art einer Trennung kann positiv wirken. Zum einen durch ein positiven Eindruck zum Abschluss. Zweitens durch ehrliche Informationen der Abgänger, was das Unternehmen besser machen kann. Und drittens: man trifft sich immer zweimal. Heute ziemlich schnell bei Google und in den Portalen.

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Die Generation Y kann wichtige Impulse geben, das Talent Management in Unternehmen zu modernisieren. Die jungen Frauen und Männer hinterfragen schlicht etablierte Systeme und geben sich nicht allein mit einen sicheren Job und gutem Gehalt zufrieden. Sie haben einige Erwartungen, von denen die Baby-Boomer nur geträumt haben - wenn überhaupt.

Das Erste ist, dass die Frage beantwortet werden sollte: für was steht ein Unternehmen? Die Antwort wird im Talent Management mit dem Begriff Employee Value Proposition (EVP) beschrieben. An einem eindeutigen Wertversprechen und eigenem Profil mangelt es vielen Unternehmen, die dieses Defizit mit einem Sammelsurium an gut gemeinten Einzelmaßnahmen kompensieren wollen.

Der nächste Schritt ist, die EVP zum Leben zu erwecken. Dazu zählen Faktoren wie das attraktive Geschäftsmodell und Arbeitsklima, herausfordernde Aufgaben und Weiterbildungsmöglichkeiten sowie die Work-Life-Balance. Also alles Themen, die eng an die eigene Person gekoppelt sind. Zusatzleistungen, wie die betriebliche Altersvorsorge oder auch eine organisierte Kinderbetreuung, sind dagegen eher sekundär bzw. von der individuellen Lebenslage abhängig.

Die Generation Y sieht Unternehmen und sich selbst als Ganzes. Die Generation Y arbeitet, um zu leben, lebt nicht, um zu arbeiten. Diese Formel ist nicht neu. Neu ist, dass die Generation Y sie auslebt und einfordert.

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Facebook und Apple zahlen ihren Mitarbeiterinnen auf Wunsch das Einfrieren ihrer Eizellen, um das Kinderkriegen hinausschieben und so ungehindert Karriere machen zu können. Die beiden IT-Unternehmen übernehmen bis zu 20.000 Dollar der Kosten für die Entnahme der Eier und die jährlichen Kosten zur Aufbewahrung. Die Technik ist in den USA als "Social Freezing" bekannt, da für die Maßnahme weniger medizinische als soziale Gründe eine Rolle spielen.

Hintergrund der Maßnahme ist der niedrige Frauenanteil unter den Mitarbeitern der IT-Industrie, die dafür in der Kritik steht. Microsoft etwa teilte Anfang Oktober mit, im Unternehmen arbeiteten nur 29 Prozent Frauen. Bei Google beträgt der Anteil 30, bei Facebook 31 Prozent. Zudem ist der Nachschub an weiblichem Nachwuchs mit einem Abschluss der führenden Universitäten begrenzt, der Wettbewerb der Unternehmen aus verschiedenen Branchen hart und die Ansprüche der Kandidatinnen steigen.

Das Employer Branding und das Talent Management brauchen also Ideen – das „Social Freezing“ ist dabei aktuell sicher eine der ungewöhnlichsten und auch umstrittensten. Die Dienstleister werben damit, dass man mit dem Einfrieren die biologische Uhr anhalten könne. Kritiker bemerken, es handle sich um eine relativ neue Technik und eine erfolgreiche Schwangerschaft sei nicht garantiert. Auch die sozialen Folgen sind umstritten, weil sich die Familienplanung noch stärker als bisher ökonomischen Aspekten unterordnen würde. 

Was bedeutet „Social Freezing“ für Unternehmen, die neue Ideen in ihr Talent Management aufnehmen möchten, um sich im Wettbewerb zu unterscheiden? Wo sind die Grenzen? Wettbewerb belebt das Geschäft – und sorgt für Ideen und Innovationen, wie „Social Freezing“. Es passt für die Zielgruppe und die Branche, dürfte aber kein Standard werden zur Mitarbeiterbindung und im Talent Management. Denn für 99% aller Unternehmen und Mitarbeiterinnen ist diese Idee nicht relevant, um die für Sie passenden Bindungsprogramme aufzubauen.

Und genau das ist die bete Idee für ein Unternehmen: Der Aufbau eines eigenen Talent Managements, dass mit unverwechselbaren Profil im Employer Branding Mitarbeiter anlockt und im Unternehmen hält. Dazu gehören eigene Ideen, um den Bedarf je nach Branche und Standort attraktiv anzusprechen. Es wäre interessant, in ein oder zwei Jahren bei Facebook und Apple nachzufragen, wie viele Mitarbeiterinnen am „Social Freezing“ teilgenommen haben und wie sich die Mitarbeiterbindung dadurch entwickelt hat.

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Sogenannte Senior-Experten werden bereits bei Bosch, der Otto-Gruppe oder auch Daimler (Programm „Space Cowboys“) eingesetzt. Dort bringen Ruheständler ihre Erfahrung beim Aufbau neuer Produktionslinien oder der Umstellung von IT-Systemen ein. Dort ist der Einsatz von Rentner relativ neu. Im Mitteltand war es schon immer üblich, nicht immer und für jeden mit 60 oder 65 einen klaren Schnitt zu machen. 

Die Herausforderung Demographiewandel bringt Impulse für das gesamte Talent Management, da stärker als zuvor die jüngeren von älteren Mitarbeitern profitieren - und umgekehrt. Ein funktionierendes Mehrgenerationenkonzept kann die Mitarbeiterbindung erheblich erhöhen, da sich für alle Beteiligten viel mehr Entwicklungschancen bieten, als den bisher üblichen vergleichsweise starren Systemen, zum Beispiel in der Personalentwicklung und den Kompetenzprogrammen.

Ein schwäbischer Maschinenbauer ging voll in die Offensive: Dort wurde „Opi“ aktiv – der flapsige Spruch in der Werkshalle im Intranet des Unternehmens zum Hit. Unterhaltsam und immer mit einen Augenzwinkern postet „Opi“ hier seine Erkentnisse und Erlebnisse, die reichlich kommentiert werden. Hunderte Follower bekamen so Wissen vermittelt, mal wie das Unternehmen tickt, dann fachlich.

Das gegenseitige Verstehen und die Bindung untereinander wurden gestärkt. Und da „Opi“ ja nicht immer vor Ort ist, postete er auch von Zuhause oder von Reisen. Fit bleiben und fit machen sind eine Einheit geworden, ungeahnte Impulse wurden geschaffen für das Talent Management.

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Unternehmen versuchen, Mitarbeiter zu halten, sogar wenn diese gekündigt haben. Im Erfolgsfall bleibt die Frage, nicht, nur wann diese Bindung wieder brüchig wird. Auch das beste Talent Management muss anerkennen: Es gibt Grenzen.

Die Mitarbeiterbindung entsteht auch einer Vielzahl an Aspekten. Eine Trennung erfolgt häufig aus einem Grund. Kaum beeinflussbar sind ganz persönliche Themen, wie die Gründung einer Familie oder ein Wechsel im Wohnort.  Sache des Unternehmens sind aber viele andere Themen, wie Stress mit der Führungskraft oder fehlende Karriereperspektiven. Doch selbst hier kann auch das beste Talent Management nicht in jedem Fall für die notwendige Mitarbeiterbindung sorgen. 

Der Grund ist, dass es niemals zu erreichen ist, jeden Bedarf von jedem Mitarbeiter voll abzudecken. Das erwartet auch niemand. Jedoch können einzelne Aspekte, wie ein Chef, der sein Mitarbeiter nicht fördert, alle anderen Elemente  im Talent Management in den Hintergrund drängen. Die schleichende Entfremdung wird auch in ausgeklügelten Bewertungs- und Feedback-Systemen nicht sichtbar. Plötzlich liegt die Kündigung auf dem Tisch.

Das Bewusstsein, dass die Mitarbeiterbindung Grenzen hat, schützt Personaler und Führungskräfte einerseits vor persönlichen Enttäuschungen. Andererseits ist die Erkenntnis auch Ansporn, die Grenzen durch innovatives Talent Management zu verschieben und die ungewollte Fluktuation auf ein Minimum zu begrenzen.

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