Change Management
Agilität braucht Mut zur Lücke

Wir müssen agiler werden! Fast immer wird aktuell im Change Management dieses Ziel genannt. Schneller besser werden zu können erfordert vor allem eine Fähigkeit: das Seinlassen und Loslassen! Nur wer vieles nicht tut, kann das Wichtige richtig gut machen. Projekte oder Ideen, die einst hoffnungsvoll waren, wieder einzustellen, sobald der Erfolg in die Ferne rückt - das will gelernt sein.

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Talent Management
Besser kein CDO

Der „Chief Digital Officer“ soll ein wesentlicher Stellhebel sein, damit Unternehmen die Chancen der Digitalisierung nutzen können. Sie oder er soll das Geschäftsmodell auf neue Beine stellen, dabei unterstützen, die Geschäftsprozesse zu digitalisieren, und noch einiges mehr. So die Theorie. In der Praxis haben viele Fragen zur neuen Funktion, wie: Was ist konkret seine Aufgabe? Warum kann er diese besser erfüllen? Wie soll das gelingen?

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BLOG // Change Management

Mit dem Blog erhalten Sie Impulse für Ihre Veränderungsprojekte und Veränderungsprozesse. Die Bandbreite der Themen reicht von Theorien und Konzepten zum Change Management über die Change-Beratung und konkrete Change-Maßnahmen bis hin zur Change Communication. Gerne kommunizieren wir mit Ihnen intensiver über die Themen im Change Management. Auch Ihre Meinungen und Rückmeldung interessieren uns - am besten mit einer E-Mail an info@gross-cie.com.


Je mehr Energie mobilisiert wird im Change Management desto größer ist die Herausforderung, die Ressourcen zu fokussieren und immer neu zu justieren - je nach Ergebnissen und Entwicklungen, ob gewollt oder ungewollt. Dazu brauchen Manager und ganze Organisationen den Mut zur Lücke, sich auf das Beeinflussbare und Beherrschbare zu konzentrieren, das zum gewünschten Ziel führt. Durch die vielfältigen und unvorhersehbaren Veränderungen der Digitalisierung wird diese Fähigkeit immer wichtiger.

„Effectuation“ als Prinzip für gemeinsames Handeln etablieren

Wie der Begriff sagt: Effekte erzielen steht im Mittelpunkt. Alles, was wir beeinflussen können, brauchen wir nicht mühevoll vorhersagen. Und auf alles, was außerhalb des Einflusses liegt, wird keine Energie verschwendet. Die Frage lautet immer: „Was kann ich jetzt am besten tun, um unsere Ziel zu erreichen?“ Für das Change Management ein klares Grundprinzip, um die nächsten Schritte zu bestimmen.

Die Unvorhersehbarkeit und Unsicherheit der Zukunft, Hindernisse oder Umwege werden zur Chance. Mit dem Mut zur Lücke wird Platz geschaffen, um schnell neue Gelegenheiten für Innovationen zu nutzen. Der Fokus wird auf den konkret leistbaren Einsatz gerichtet. Automatisch wird durch entsprechendes Handeln die Ungewissheit reduziert, die Bereitschaft zur Veränderung erhöht und letztlich die Agilität erhöht – und dies nachhaltig und nicht nur bei einzelnen Themen oder Projekten.

Ein wichtiger Schritt zur Agilität in Unternehmen sind Spielregeln, wie Lücken geschaffen werden, also zu bestimmen, wann ein weiterer Einsatz von Ressourcen nicht mehr lohnt oder der Einfluss auf das Ergebnis zu gering wird. Erste Erfahrungen, wie die Lücken mit neuen Chancen gefüllt werden können, die ein Team, einen Bereich oder ein ganzes Unternehmen voranbringen, steigern den Mut zum Seinlassen und Loslassen. Dann wird das Motto Realität: „Love it, leave it or change it!“

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Potenzielle Widerstände und deren Hintergründe erkennen verbessert die geplanten Veränderungen. Das fängt im Change Management an bei der richtigen Vermittlung, die dem Bedarf der Führungskräfte und Mitarbeiter entspricht. Häufig führt gegenseitiges Missverstehen zu unnötigen Widerständen, die sachlich nicht vorhanden sind. Das ist in Unternehmen nicht anders als in privaten Beziehungen. Schnell schaukeln sich Themen hoch. 

Das Gleiche gilt beim Ignorieren von Widerstand. Das führt zu noch stärkeren Blockaden. Und verstärkter Druck erzeugt Gegendruck oder irgendwann schließlich zu Gleichgültigkeit und einer „Egal-Haltung“. Dann fällt es zumeist sehr schwer, eine sinnvolle Lösung zu finden. Das Potenzial, Widerstand zu nutzen, liegt völlig brach.  

Der beste Weg ist, im Change Management rechtzeitig Transparenz zu schaffen und einen Dialog aufzubauen, bevor Widerstände auftreten und eskalieren. Und wenn dann Widerstände entstehen, müssen diese ihren eigenen Raum bekommen. Dazu steht ein ganzes Portfolio an Maßnahmen bereit: Fokusgruppen können Bedarfe und Bedenken ermitteln. Instant Feedback Instrumente ermöglichen die Aufnahme spontaner Reaktionen. Und in Lessons Learned Sessions werden aus konkreten Hindernissen direkt Lösungen entwickelt.

Fazit: Je mehr von Anbeginn dem Widerstand Platz eingeräumt wird, desto größer ist die Chance, durch das Change Management die anvisierten Ziele einer Veränderung auch zu erreichen.    

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20 bis 30 Tagung oder Konferenzen begleitet Groß & Cie. im Jahr in unterschiedlichen Funktionen. Der Dress-Code ist immer ein Thema. Der "No-Tie-Trend" macht Business Casual zum Standard und führt zu kuriosen Szenen. Der Vorstand einer Wirtschaftsprüfung wird hinter den Kulissen von Mitarbeitern händeringend gebeten, vor seiner Rede die Krawatte auszuziehen. Im Publikum tragen die Frauen statt der weißen Bluse ein T-Shirt unter dem Hosenanzug oder Kostüm. Nylonstrümpfe sind tabu - "over-dressed".

In einem anderen Fall, bei einer Versicherung, standen auf der Bühne alle ohne Schlips und Kragen. Und im Publikum? Alle mit Anzug und Krawatte, in Nylons und Kostüm - wie es sich für die Branche eben gehört. Offenbar wurde "Business Casual" nicht verstanden. Daher hatte ein IT-Unternehmen extra eine Gebrauchsanleitung versandt, was wann erlaubt oder gewünscht sei - und was eben nicht. Ergebnis: alle Teilnehmer trugen wieder eine Uniform, diesmal Jeans, Hemd und Sakko. Individualität und Spontanität, eine lockere Atmosphäre - alles Fehlanzeige.

Das "Fashion Statement" von Zetsche wirkte wie eine New-Economy-Symbolik: alle sind hier schrecklich dynamisch und locker bis zum geht nicht mehr. Eine kleine Warnung an die Old-Economy, wo das hinführen könnte. Bei einem "Digital Native"-Unternehmen wurde im Intranet ein Foto gepostet und häufig geliked: "Wie spießig ist das denn!" Das Foto zeigte ein neues Plakat an der Eingangstür: "Täglich duschen schadet nicht"    

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VW steht wegen der Abgasaffäre nicht am Abgrund und wird die Krise wohl gut überstehen. So lautet das einhellige Urteil nach wenigen Wochen. Darüber traurig kann ein Change-Manager sein. Denn der Impuls für einen nachhaltigen Wandel wird geringer. Alles halb so wild! Die Autos reparieren, Entschädigungen zahlen und Abgaswerte einhalten - fertig!

Das Instrument, um eine Transformation fest zu verankern und nicht locker zu lassen, ist das Change-House. Es bietet eine stabile Konstruktion für den Aufbau der Transformationsstrategie:

Changeability - das Dach des Change-Houses und die Klammer für alle weiteren Elemente: die Bereitschaft und Fähigkeit zu Veränderung ist zu bestimmen und zu verfolgen. Beides könnte akut bei VW schon wieder sinken.

Seek for Certainty - das Fundament für jede Transformation: Transparenz schaffen, Unklarheiten beseitigen und Widerständen begegnen, auch denen gegen den Wandel, wie bei VW: das Malheur mit den Abgasen ist einmalig.

Case for Change- die Begründung für die Veränderung schaffen: Warum ist Wandel notwendig? Was passiert, wenn nichts passiert? Die Antwort auf die letzte Frage könnte bei VW zum Nachdenken führen.

Need for Change - die Wichtigkeit für den Wandel darstellen: Welche Umstände machen den Wandel zwingend? Bei VW ist die Antwort elementar, gerade weil die akute Krise weniger schlimm als befürchtet ist.

Sense of Urgency - die Dringlichkeit für die Transformation zeigen: Warum jetzt und sofort? Die ersten Schritte hin zu einem Kulturwandel sind bei VW elementar, um zu zeigen, es gibt kein Zurück.

Benefit for Me - den Nutzen des Wandels benennen: zum Schlus als letzter tragender Pfeiler für jeden Wandel ist klar zu zeigen, was die Transfomation an Vorteilen bringt. Bei VW ein Down-Sizing, nicht nur bei den Motoren.

Das Change-House mit diesen sechs Elementen bietet ein operativ sehr wirkungsvolles Instrument im Change Management.

Nur ein blaues Auge!? Wandel bei VW in Gefahr
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1990 publizierte Peter Senge, damals Professor am MIT in Boston, den Management-Bestseller „Die Fünfte Disziplin“. Inhalt war das Konzept der LO, mit eben fünf Disziplinen, um ein Unternehmen nachhaltig erfolgreich zu machen. Die Eckpunkte für das Change Management lauten: „Personal Mastery“ – Mitarbeiter selbst wollen ständig an der eigenen Weiterentwicklung arbeiten, „Mental Models“ – die Mitarbeiter prägen gemeinsame Werte, „Shared Vision“ -  das Unternehmen hat einen Auftrag über rein wirtschaftliche Ziele hinaus, “Team Learning“ – aus innerer Verbundenheit teilen alle Mitarbeiter ihr Wissen und Erfahrung, „System Thinking“ – das Denken in Zusammenhängen sucht stets nach der besten Lösung für das Unternehmen, stellt individuelle Interessen in den Dienst der gemeinsamen Sache. 

Oft wurde kritisiert, die LO sei eine idealtypische Welt, die in der Realität nicht umsetzbar sei. Im Change Management haben sich viele Unternehmen „die Zähne ausgebissen“. Der Grund: Sie gingen zu verbissen mit dem Konzept um. Die LO wurde zum Selbstzweck, ohne Praxisbezug, eine Parallelwelt bildete sich. Auch gut gemeinte und gut gemachte Projekte verliefen im Sand. 

Die Realität zeigt, dass die LO funktioniert. Vordenker Peter Senge hat die wesentlichen Merkmale aller erfolgreichen Unternehmen im neuen digitalen Zeitalter beschrieben. Die Begriffe lauten nur anders: Kollaboration, Interaktion, Kooperation, ... .  Im Change Management heißt es dann bei Kunden in der Beratung: Wir wollen ein bisschen Google sein! Halb schwanger zu sein geht aber nicht. Die fünf Disziplinen der LO hängen eng zusammen. Die LO ist kein Projekt. Sie ist eine grundsätzliche Haltung und braucht zunächst visionäre Vordenker, die ihre Ideen in den Alltag übersetzen können – so wie bei "Digital Native“ – Unternehmen.

Ein bisschen Google sein
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Bevor in Unternehmen größere Veränderungsprojekte, wie Restrukturierungen oder Neuorganisationen, Käufe oder Fusionen, vorgenommen werden, sollte das Management sich klar sein: Das sind unsere Leistungsträger, ohne die wir bei der Umsetzung ein Problem haben könnten. Bereits daran mangelt es allzu häufig in der Vorbereitung für das Change Management.

 

Je nach Situation, Anlass und Inhalt einer Veränderung, Größe und Struktur des Unternehmens, sollte eine der ersten Maßnahmen sein, die Leistungsträger persönlich zu informieren und deren Meinung anzuerkennen, Ihnen die Bedeutung und Rolle in der weiteren Planung und Umsetzung transparent zu machen  - parallel zu der allgemeinen Change Communication. Bei mehreren Standorten oder größeren Einheiten erfolgt dies kaskadenartig über mehrere Führungsebenen. Selten ist diese Maßnahme durch rechtliche Beschränkungen unmöglich oder nutzen die Leistungsträger ihre Position aus.

 

Nach dem ersten Eindruck, das die Leistungsträger mit auf dem Weg genommen werden und sich einbringen können, ist der fortlaufende Dialog, ggf. auch anonymisiert, zu ermöglichen. Bewährt haben sich, als Teil vom Change Management, Resonanzgruppen oder auch Einzelgespräche, am besten durch eine neutrale Beratung, die unpolitisch und neutral kritische Themen aufnehmen und in den laufenden Veränderungsprozess einbringen kann.

 

Genauso wichtig ist, dass Skeptiker nicht „mundtot“ gemacht werden. Kritik kann für Veränderungen und das Change Management hilfreich sein. Und wer sich äußert, zeigt noch Interesse und Engagement. Daher ist ein erstes Zeichen, dass „etwas im Busch“ ist, wenn jemand zurückzieht, abschaltet und umorientiert. Zum Schluss: In der Praxis sind Halteprämien allein ungeeignet, die Bindung zu erhöhen. Im Extremfall zahlt der neue Arbeitgeber diese als Willkommensprämie – und schon ist die Wirkung verpufft.

Die Besten sind als Erstes weg
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Was der eine Euro an Ertrag bringt, lässt sich bei Change-Projekten und –Programmen ebenso wenig exakt isolieren, wie in der Bilanz die einzelne Leistung eines Finanzchefs zu bestimmen.

Sie werden jetzt vielleicht sagen, das ist ja auch gar nicht nötig.

Die indirekten Effekte im Change Management als „Enabler“ der eigentlichen Leistungen eines Unternehmens sind wesentlich, wie durch Information und Involvierung, Aufbau von Überzeugungen und Kompetenzen. Tatsächlich wird aber bei Restrukturierungen oder Strategiewechseln, Fusionen oder auch IT-Projekten genau bewertet, welche Maßnahmen welchen Beitrag zum anvisierten Ziel haben. Und da rutschen vermeintlich „weiche Themen“, wie das Change Management oder auch die Kommunikation, nicht selten in die zweite Reihe.

Uns Change-Beratern, -Beteiligten und –Betroffenen kann aber geholfen werden – über die Verteidigung mit subtilen Fangfragen an Entscheider hinaus. Zum Beispiel mit der breiten Untersuchung von Spezialisten, die sich mit Zahlen bestens auskennen – die Wirtschaftsprüfung PwC und die private Universität WHU. Eine hohe Veränderungsfähigkeit ist elementar für nachhaltig wirtschaftlichen Erfolg und sorgt sogar für Kostensenkungen. Drei wichtige Kernaussagen ihrer Studie „Return on Change“ von 2012 sind quantitativ und qualitativ finanzwirtschaftlich hinterlegt:

  • Mit proaktiven Change Management beträgt der Erreichungsgrad von Veränderungsmaßnahmen 83%, ohne Change Management nur 38%.
  • Mit proaktiven Change Management und vorausschauendem Handeln wird zugleich weniger Aufwand benötigt (11% des Gesamtaufwands), als mit herkömmlichen Change Management (23%), das reagiert auf Ereignisse.
  • Unternehmen mit einem institutionalisiertem Change-Management haben in den vergangenen drei Jahren zu 67% ihren Markanteil erhöht, ohne kontinuierliches Change-Management sind es dagegen nur 33%.
The Return on Change
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Kurz ein Blick auf das Modell: Unter „Auftauen“ versteht Lewin das Vorbereiten einer Veränderung. Pläne werden mitgeteilt und die von der Änderung Betroffenen werden in die Diskussion einbezogen, um sich auf die Veränderung vorzubereiten. In der zweiten Phase „Bewegen“ wird die Änderung durchgeführt. Die Einführung wird durch direktes Eingreifen der Verantwortlichen ermöglicht, durch Training verstärkt und der Prozess überwacht. Schließlich dient das „Einfrieren“ dem „Umgewöhnen“ der Gruppe bzw. der Organisation. Neue Strukturen und Prozesse sollen sich vollständig einpassen und zum Standard werden. Erneut wird überwacht, ob der Prozess funktioniert und aufrechterhalten wird.

Das schrittweise Vorgehen soll einen Wandel von feindlicher Haltung zu freundlicher Haltung dem neuen System gegenüber verlaufen. Zwar würde ein Mensch alleine den Wandel zu Beginn nicht selber beginnen. Lewin sieht aber, einmal begonnen, die Atmosphäre von Freiheit und Spontanität als Teil der „Umerziehung“, die sein 3-Phasen-Modell ermöglichen solle. Nur freiwillig können Menschen, von einer Veränderung nachhaltig überzeugt sein und diese ggf. auch verteidigen – so wie ein demokratisch-rechtsstaatliches Gemeinwesen.

Im Change Management und in der Change Beratung für Institutionen und Unternehmen ist ein starres 3-phasiges Auftauen, Bewegen und Einfrieren nicht immer realistisch, um dem ständigen Veränderungsdruck erfolgreich begegnen zu können. Dennoch kann die Theorie von Lewin auch heute Impulse setzen – vor allem bei der Planung und Konzeption von Veränderungsprogrammen. In der Sprache des 3-Phasen-Modells sind dabei folgende Leitfragen zu beantworten: „Wie gefroren ist eine Organisation?“, „Warum muss sie aufgetaut werden?“ und „Wie kann man am besten auftauen?“ Die Antworten geben entscheidende Hinweise, wie das „Bewegen“ im Change Management erfolgen kann.

Nicht zuletzt sehnen sich Menschen nach Sicherheit und Stabilität. Insofern sollte Change Management auch immer beachten, dass ständiges Verändern schnell überfordern kann. Ein Gefühl, bei Transformationen und Transaktionen neue Strukturen und Prozesse zumindest in Ruhe etablieren zu können, fördert die Ziele einer Veränderung.

Bewährt haben sich daher in Veränderungsprojekten kompakte Schübe im Wechsel mit Phasen der temporären Entspannung. Jedes zu tiefe „Einfrieren“ könnte jedoch in Unternehmen und Organisationen einen erhöhten Aufwand im Change Management zum erneuten „Auftauen“ erfordern. 

„Auftauen, Bewegen, Einfrieren“
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Das Problem ist: das Top-Management, interne Change-Manager oder auch Change-Berater haben ein unterschiedliches Verständnis, was Change Management ist, welche Ziele erreicht werden können - und welche nicht, welche Handlungsfelder betrachtet werden und ... und ... Was ist also Change Management?

Eine allgemein anerkannte und unverrückbare Definition, was Change Management ist, gibt es nicht. Für die Praxis, die Ausbildung und Arbeit des Change-Managers ist es hilfreich, die entscheidenden Dimensionen zu berücksichtigen: 

Change-Management ermöglicht einen geplanten und gesteuerten, effizienten und effektiven Ablauf zur erfolgreichen Umsetzung von Veränderungen, um anvisierte Ziele von Unternehmen zu erreichen. Die Veränderung kann durch unterschiedliche Anlässe verstärkt oder ausgelöst werden: Eine neue Strategie, die Umsetzung einer Transaktion, aktuelle Marktereignisse, Aktivitäten des Wettbewerb, Bedürfnisse der Kunden, ... . Die Maßnahmen können sich auf unterschiedliche Bereiche verschiedenartig kombiniert beziehen (Struktur, Prozesse, Kompetenzen, Kultur,  ... ). Doch nur die ganzheitliche Betrachtung ermöglicht eine erfolgreiche Überwindung von Widerständen, die Aktivierung von Energien und Problemlösung mit den Beteiligten.

Der Change-Manager konzentriert sich a) auf die Prozessgestaltung und –steuerung der Veränderungen. Dazu beherrscht er b) die Instrumente zur Analyse und Umsetzung. Und c) initiiert, koordiniert der Change-Manager die verschiedenen Aktivitäten im Unternehmen und kontrolliert die Ergebnisse zur Fortschreibung des weiteren Vorgehens. Diese Aufgaben werden in der Regel fach- und abteilungsübergreifend erbracht, können aber auch – je nach Veränderungsziel und -programm – auf einzelne Bereiche begrenzt sein.

Wenn in einem Unternehmen oder eine Institution diese beiden Absätze anerkannt werden, dann ist schon viel gewonnen, Change Management die jeweils passende Rolle in einem Veränderungsprozesse zu geben und die jeweils richtige Veränderungsstrategie aufzubauen und umzusetzen.

Alles Change – oder was?
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